設立2周年！レバレジーズメディカルケアのトップが伝えたいメッセージ

森口

「誠実である」「働くことを楽しむ」「目的の明確化」です。

誠実という部分は、周りの人や事業で関わる人に対して嘘をつかないとか当たり前のこともそうですし、自分自身のミッションに誠実でいれるかということもあります。そういう部分が回り回って「サービスを選んでもらう」とか「僕自身を選んでもらう」ことに繋がると考えています。2つ目の働くことが面白いと思える世の中をつくるには、自分が楽しく働くということがベースだし、一緒に働いている人達が「働くことは面白い」と思ってもらえるきっかけを提供できるようになることが、僕の人生をかけたミッションですね。目的の明確化については、働くうえで無目的に動くことって基本にないはずなんですが、目的を見失うと、手段が目的になってしまう可能性があります。この事業は何のためにやっているのかという目的に立ち返り続けて事業をグロースしていくことを重要視していますね。

溝口

僕は「自分の仕事には、必ず関係者がいる」ことを常に価値観として大事にしていて、どうしたら「周りの人達が、より最適な状態でより成長できるか」を常に考えながら仕事をしています。「相手のことをどれだけ考えられて、相手のために何ができるのか」をやり続けると、それが自分の成果に繋がり、相手がそれに応えてくれることが、僕が今まで働きながら気付いたことですね。そのために自分ができること・足りない部分を考えると、自己成長はもちろん、できなかったことをできるようにしながら且つ関係者に良い影響や機会を提供できると考えています。

森口

看護師向け人材事業「看護のお仕事」を展開するメディカル事業本部に関しては2020年4月でガラッと組織体制を変えました。これから3年で組織の所属人員を急拡大し、単独業界No.1を狙える体制をつくります。

そのためマネジメント体制を変更し、事業部長により近い「統括マネージャー」の新設や、その下の「グループマネージャー」や「リーダー」の人数の急拡大をおこない、3ヶ年でマネジメントポストに就くチャンスは急拡大していく計画を立てています。これから一気にポジションが増えていく計画なので、チャンスは自分で獲りにいってほしいです。ただ、必然的にポジションが増えますが、それを待たないで獲りにいく姿勢を忘れないで欲しい。改革を待たないで欲しいのが本音です。

溝口

そうですね。我々は2009年に、日本国内で伸びるマーケットに着目して看護・介護領域で事業を開始しました。LMCのメンバーに伝えたい事は、僕たちが携わっているマーケットが「成長してて事業としても価値発揮しやすい」ことを認識して欲しいと思っているんですよね。やっぱりマーケットとして成長しづらい状況だと、サービスの優位性を高めて競合とのシェアの奪い合いが重要となるんですが、我々がやっている医療・介護領域はマーケット自体が伸びているので市場拡大に伴って新しいニーズがどんどん出来てくる。その新しいニーズを獲りにいく成長戦略を、事業としても重視しています。

特に介護においては戦いやすいマーケットだと僕は思っていますね。今、新型コロナの影響を少しうけるなかでビジネス上の課題を感じている社員も多いと思いますが、すべてコロナ禍のせいにするのではなく、成長市場であるマーケットで戦っていることで乗り越えやすい状態であることを再認識してほしい。そして自分たちで乗り越える術を身につけて欲しいと思います。

溝口

「医療・介護領域の業界最適化」を目指します。最適化とは「働く人たちが働きやすい環境をつくる」ことと「事業所がちゃんと事業運営できている状態、かつ利用者のかたが満足するサービスを利用できる状態を目指す」ことを考えています。そのために「人・働き手の供給」をやっていきますが、穴の空いたバケツに水を注ぎながらやっぱり出口も塞がないといけないんです。つまり働く環境を整備する必要がある。我々が今着手しているのはより本質的な働き方ができるサポートができるよう「人を供給するなかで蓄積したナレッジを情報提供し、長く働ける環境づくり」に貢献していくことです。

森口

事業計画として全事業「業界No.1」ことを目指していて、各事業ごとに計画があります。メディカルキャリアでは「はたらくのベストパートナー」、メディカルスタッフィングでは「Good Timing Good Solution」というビジョンを掲げています。

溝口

ケア事業に関しても向かう方向性は一緒です。ただ、介護領域で特徴的なのが現状、人材事業の人材派遣・紹介の両事業で抜きん出ている企業がいないこと。つまりレバレジーズが派遣・紹介の両事業ともで売上規模No.1を獲ることによって、本来人材サービスとして理想の「最適なチャンネルを適切なタイミングで提供できること」を最大の強みにすることを目指しています。

医療・介護業界に携わっていて個人的に感じるのが、医療・介護従事者のかたが「その仕事を選択しようと思った理由」は、利用者・患者と向き合い「その人たちのために働きたい」と思っている人が多いと思うんです。始めたきっかけがそのような思いであったけれど、実際にはそうではない仕事で時間を奪われていることが多いと思っていて。そうではなく、本当にその人たちが「やりたい仕事」を実現できている状態こそ、より最適な働き方ができている状態だと僕は定義しています。

森口

全く同感ですね。看護師・ドクターが各々やるべきことに集中できる環境が最も重要だと考えてます。看護師さんが「ベットサイドに寄り添いたい」と思っていても、やることが多くてそんな時間がないのが現状だったりしますよね。医療従事者が「医療を提供する」行為に集中できるようになるには、タスクシフティングや適切な人数配置、職場環境・マネジメント体制の改善がキーになっていきます。

溝口

「当たり前を壊すこと」をやってほしいです。今のような厳しい状況下になったときに「変化に対応できる人」が少ない。それを打開するために、既存社員が変化しなければいけない部分もそうですし、一方で新しく入ってきてくれた人たちが変化を生み出せるような起爆剤になってほしいと思っています。新しくジョインしてくれた新卒・中途入社を含めた社内異動メンバー人たちの方が、組織を俯瞰的・第三者的に見て、比較できるはず。改善点については率先して発信してもらって、組織としての質をアップデートしていきたいです。

森口

そうですね。「下からの突き上げ」を期待しています。例えば新しいメンバーが先輩よりも高い成果を出したり、改善提案を行動にうつしてくれると組織を活性化してくれます。そこはつねに期待をしていますね。例えば今はコロナ禍で研修がリモートになったり、社内異動が生じたり、働き方に変化が多く出ていますよね。でも僕はこれをポジティブに捉えてほしいなと思っていまして。

「当たり前が変わっていく」状態のなかで、現状を乗り越えられることができたら、自分たちの強みに変わる。この壁を乗り越えられる人達がなかなかいないからこそ、乗り越えられた時に自分たちに大きな成果が返ってくるはずだし、自分たちでそれをつくりあげられるチャンスがたくさんあることを伝えたいです。もちろん不安に思っている人もいるだろうし、不本意に思う状況ではあります。そんな今だからこそ「目の前のことを全力でやり続ける」というキャリアドリフト的な考え方を改めて持ってもらうことがすごく重要だと考えています。

実は僕自身も、新卒入社1年目にリーマンショックを経験していて、最終的に会社が潰れたんです。新卒150人を採用した年に入社し、リーマンショックが起きてすぐ会社が150人の希望退職を募ったほどでした。当時はがむしゃらに「目の前のことをやる」ためにめちゃくちゃハードに働いたし、出来る限りのことをやり続けたけど、結果うまくいかず最初に携わった会社を閉じることになりました。

そこで「自分って無力だな」と痛感したんです。その後、特にやりたいことではなかったことにも取り組むことが多くありました。でも自分の力不足を痛感していたので、任せてもらえることは全力でやり切ろうと取り組んできました。その取り組んできたことが点となり、点と点が線で繋がって僕の今のキャリアがつくられていると、振り返ったときに気づくことができました。イレギュラーな状況下でやってきたことによって気づけたこともあったし、何か些細なこともありがたみを心から感じることができました。今までの当たり前が当たり前じゃなくなる瞬間に「感謝をしながら努力していく」ことをすればキャリアは拓けていくので、そこを大切にしてほしいなと思います。

今はインターネットも発展し、コロナ禍でリモートというの働き方も少しずつ浸透してきましたよね。だからこそ物理的距離があったとしても情報を獲りにいける環境はどんどん整ってきているんです。本社・支店での違いなんて本当になくなってきてるからこそ、エリアによる情報偏差などない。たとえば「本社はいいな」とか「大きな支店はいいな」とか思ったりする人もいるかもしれないですが、案外成果を出している人や、チームを牽引してくれている人達は、場所にとらわれずに自分ができることに集中していて成果に結びつけている人が多いです。

溝口

僕は「自分が常に不足している」と思っているので、その不足を補う自己学習や自己成長をしていくことが森口さんが言ったことに繋がると思います。あともう1つ、役職が先行してしまっている部分もあると感じています。例えば「リーダーだからメンバーマネジメントをしなくては」と捉えている人たちも少なくないはず。そうじゃなくてそもそも「一緒に働く仲間」であることに立ち返った時に、やっぱり仲間同士の強み、弱みを把握していないと一番良い働き方はできないと思うんですね。だからこそやっぱり一人ひとりを理解し、「知る」という部分を真摯に取り組んで欲しい。僕自身、マネジメントがうまくいかなかった頃に学んだのは「リーダーがリーダーとしての指針を持ち、メンバーへ伝える」ことの重要さです。これはもちろん組織に則した指針を持って欲しい。ブレない軸をリーダーが示すことによって、周りのメンバーが「大事にしなければいけないんだ」と理解できる。そうして言語化もしながらメンバーに伝えていって欲しいです。

森口

指針をもってブレない軸を持つことは本当に重要ですね。「目指す姿をちゃんと持ち続ける」ことも大事にしています。実現しようとする姿勢や、それをメンバーに求めることによって、組織の成熟度が上がっていき、人格が培われるはず。これからもLMCの全員が参加しながら組織の良い文化をつくることに繋げていきたいです。