「理解してから理解される」を徹底した影の立役者

「市場価値を高めたい」、決意を固めたある出来事

レバレジーズをファーストキャリアに選んだ理由を教えてください。

小学4年生から、将来の夢は「公務員」と書いていたくらい、僕は大学3年生の春まで公務員になろうとしていたんです。理由は父が公務員だから。 この考えに変化が生まれた出来事が、僕らの就職活動の1年前に起きた東日本大震災でした。災害と原発事故が重なり「電力会社で働いているだけで個人が批判される世の中」を見たとき、会社に依存する怖さを感じました。また当時業績悪化で大企業で立て続けに発生していたリストラのニュースを見て「安定って何だろう」と。会社にしがみついて上手く生き延びる人もいるかもしれないけど、もしかしたらそれすらできない世の中になるかもしれないと思ったんです。震災をきっかけに「安定と言われる環境こそリスク」だと考えるようになりましたね。

　

そうした経験から「市場価値の高い人間になりたい」という考えに行き着きました。なぜそう思ったかというと2つあって、1つは「世の中どうなるか分からない」から。代表の岩槻もよく言う「職能の中に安定がある」という考え方がもっともだと思っていて、自分が職能さえつけていれば、たとえ会社が潰れたとしても生きていける、と。もう1つは「日々楽しく生きたかった」から。日本の企業の多くは週5日勤務で、僕らの世代は70歳くらいまで現役で働くことになる。となると、人生の多くを仕事が占めるわけで、理不尽な環境下で日々我慢しながら働くよりも「日々やりがいを感じ、気の合う仲間と働ける環境を選びながら精神衛生の良い状態で生きていきたい」と思ったんです。そうして職能をつける観点と、働きがいの観点で市場価値を高めたいという思いから逆算して、ベンチャー企業を中心に大手企業も含め約50社以上受け、レバレジーズへ入社の意思決定をしました。

早期のマネジメント経験でメンバーから学んだ、大切な考え方

2019年度の年間MVPを受賞されましたが、成果と評価されたポイントを教えてください。

正直この1年間は苦しくて、事業を推進する立場として自分の価値を発揮することに焦りを感じた日々でした。そんな中で評価されたポイントは、医療・福祉領域の4事業において「利益最大化」や「ビジョン達成」の判断軸で常に主体的に動けたことかな、と認識しています。 4事業の皆さんの協力があり、各事業の大きな意思決定には直接的にも、間接的にもほぼすべて携わらせていただきました。

　

医療系事業と福祉系事業は、クライアントが重複しているから一緒に協力して進める方がシナジーが生まれるはず。これは誰でも考えつくんですが、実際に連携をカタチにすることが本当に難しいんです。その実現のために気を付けていたことが大きく3つでした。

1つ目について、弊社の医療・福祉系の4事業は事業フェーズが違うこともあり、必ずしも連携がスムーズであるとは言えませんでした。僕は元々医療系紹介事業で、そこは良く見えていたのですが、派遣事業や、福祉系事業への知識は乏しかったです。なのでレバレジーズメディカルケア株式会社（医療・福祉領域に特化した人材サービスを展開するレバレジーズグループの子会社。以降、LMCと記載）としてできることを広げるために医療・福祉の両事業の意思決定の場にすべて参加し、キャッチアップをしていました。その中で既存で動くプロジェクトで機能不全を起こしているものがあれば、事業推進部で巻き取って成果を出せるように動いたり、状況や動きを把握した上で事業運営の舵取り提案をしたり、人が足りないところは自分がフォローしたり、という形で改善していきました。

　

2つ目は、営業・マーケティング・システムなど職種に留まらず各部署で中心になってくれてるメンバーに「最近大丈夫？」と声掛けをしていましたね。そこで状況や悩みを聞いたり、逆に僕のスタイル伝えたり、各メンバーのWillをそれぞれ聞いたりしていました。あとは休憩時間、業務後、ランチなどのオフの場でもコミュニケーションを取ることを気を付けていました。僕自身も昔そうだったんですが、先輩に飲みに連れていってもらってオフの場面だからこそ「あの時どう思ってたの？」というような声かけに本音で答えることができたし、すごく助けられたなという経験があって。会議で言えなかったとしても、結局その人自身の考えを持って動いているはずなので、「その人が本当は何をしたいと思っているのか」をオフ場面でのコミュニケーションで意識的に聞いていました。

　

3つ目は、「課題はなにか？」を突き詰めて考えるようにしていました。正直、自身の経験からも、課題さえ特定できれば、解決できないものはほぼないと思ってます。ただ、現状発生している問題の多くが、なにを解決すればよいのか自体が掴めてないことが多かったんです。なので、なにが課題なのかをデータ分析したり、マネージャーやメンバーへヒアリングしたりと、定量・定性で細かく徹底的に洗い出して現状把握を行いました。結果、各事業間で課題が重複しているということが顕在化してくるので、いずれかの事業で既に行っている施策を横展開するなど、スピード感を持って解決できたケースもありました。

入社直後から活躍された副島さんですが、失敗談から気づいたことはありますか。

一番大きな失敗を簡単に言うと、メンバーを理解せずにマネジメントしてしまっていたことです。当時入社2年目で支店長を任されて、立ち上げから5ヶ月連続で最速達成をして、正直チームはめちゃくちゃうまくいっていたんですよ。メンバーにも恵まれたこともあり、月初の進捗MTGで「今月も達成は余裕です」と宣言していたほど。

　

でもその年の忘年会で、当時のメンバーに号泣しながら言われた一言が「副島さん本当に何も分かってない」、だったんです。チームとしての数字はうまくいっていたものの、僕は「リーダーとしてこうあるべきだ」という自分の考えをメンバーに押し付けてしまっていました。そこで初めて僕はハッとして「メンバーにこんな辛い思いをさせておいて、何がリーダーだよ」と。「自分が早急に変わらないといけない」と気づかせてくれました。そんな出来事があってから意識しているのは、メンバーにちゃんと向き合って、まずはメンバーの言い分を絶対遮らずにちゃんと聞くこと。メンバーが何をしたいのか、メンバーが今後どうしていきたいのか、メンバーが常に僕らに何を思ってるのか把握してマネジメントをしないと、逆にメンバーを不幸にするだけだと強く感じました。それからは、「理解してから理解される」ことを常に意識しながらマネジメントやディレクションするようにしています。

全員が一丸となるため、僕が先駆者になる

今後の目標を教えてください。

純粋に医療・福祉における、本質的な問題の解決に取り組むために、まずLMCで業界1位を獲りたいです。そのために事業推進部として、LMCに関わるすべての人たちから「事業推進部の人たちがいるから勝てる」と思ってもらえるように各事業部の「伴走者」になり、成果を確実に出して行きたいです。LMC として「全員一丸となって改善しようとする体制」がまだまだ整えれていないと感じています。今期から改善してきたものの、まだみんな「ひとごと感」がある。だからこそ「自分たちが目指す方向はここだ」と一丸となって目指すことで、「自分たちに今必要なものは何か」に向き合って結果を出していきます。

個人目標としては、レバレジーズ内で「事業推進部」という役割を確立させたいです。今後もしっかり成果を残して、プレゼンスを高めていきたいですね。

最後に、副島さんが大切にしているマインドを教えてください。

「何かを変えたければ、まずは自分が変わる」ということです。規模も大きく人数も増えていますが「レバレジーズはいつまでもベンチャーでありたい」と思ってます。 ぶっちゃけ、皆さんの中にも何かしらにモヤモヤしながら働いている人も少なくないのではないでしょうか。その中で現状に対して、不満や課題意識があるのであれば「自らが、何かしらの犠牲を払ってでも変えていく」という意思を持ってほしいです。

当然、不満や愚痴を言うだけでは何も変わりません。改善提案を上長にしたとしても、 それだけでは大して変わりません。我々が大切にしている「関係者全員の幸福の追求」という理念のもと、スピード感を持って社会へのインパクトを与え続ける企業であるためには「提案して終わり」じゃなく「自分が犠牲を払ってでも、その提案を推進していく実行者」が足りないんです。だからこそ、何かを変えたければ、まずは自分が変わる。 そういう人たちと一緒に会社を大きくしていきたいです。