安心して「失敗」できる環境で、社員の成長を叶える。レバレジーズ人事が語る、人材育成戦略

ミナトモト

私たちが指針にしているのは、レバレジーズが掲げる「関係者全員の幸福追求（※）」です。この「関係者」には、顧客や社会だけでなく、社員自身も含まれます。しかし、我々含めてビジネスパーソンの「幸福」は、この急速に変化する時代に大きく揺るがされています。

かつての年功序列のシステムは、置かれた環境で努力していれば自然に給与が上がるという、ある意味上手く作られた仕組みでした。ただ、既に2019年には経団連会長が終身雇用の見直しについて言及していたように、少なくとも一企業が生涯の安定を担保してくれる時代が終わりを迎えつつあるのは明白です。その上で、さまざまなライフステージを超えながら「安定」を保つためには、早いタイミングから自分にできることを増やしていくことの重要性が増しています。

※レバレジーズの企業理念：「顧客の創造を通じて関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」

ミナトモト

はい。「市場価値」という枠組みで人を捉えるのは時価のように変動するニュアンスがあり好きではないのですが、「世の中や顧客に対して提供できる価値を増やしていく」という成長自体は世の中のビジネスパーソンに対して一層求められていくと考えています。

実は、理念のなかに「各個人の成長を促す」という内向きの文言も含んでいる背景には、「ともに働いてくれる社員のキャリアにプラスとなるような仕事を提供したい」という代表の不変の想いもあります。レバレジーズが毎年当たり前に昨対比125%以上の成長を続けているのは、社会課題のいち早い解決を第一優先としつつも、社員に対してより若くからチャレンジングな仕事を任せ、能力開発を促す上でも重要なものと位置付けているんです。

ハセガワ

成長には「ロミンガーの法則」というものがあり、通称「7:2:1の法則」とも呼ばれます。成長の7割は実務経験・2割は薫陶（他者からの学び）・1割は研修から得られるというものです。

「7:2:1」は重要度に差があるというわけではなく、あくまでそのバランスが重要ということを示しています。何事も経験ばかり積んでフィードバックがなくては駄目ですし、もちろん座学だけで出来るようにはなりませんよね。たとえば、受験勉強をしている人がテストを解きっぱなしにしたり、スポーツをしている人がプロの動画ばかり見ていても上達していかないのと同じです。

レバレジーズは既存事業を伸ばしているだけでなく、年に10以上の新規事業創出・M&Aをおこなっており、事業ドメイン・フェーズが多角化しているため、ある意味社員の実務経験の質は自然と上がる構造にあります。

しかし、せっかくの経験を再現性あるスキルへと昇華させるためには、ただ闇雲に働くのではなく、体系的な知識のインプットと、学びを抽象化するプロセスが重要なんです。そのようなサイクルを回せないと、「その企業でしか通用しない」という状態になってしまいます。

ミナトモト

だからこそ私たちが目指しているのは、特定の環境に依存しない「本質的な職能」を身につけてもらうことです。現在、当社の事業は60以上にのぼり、海外展開も急速に進んでいます。

あらゆる領域の社会の変化に猛スピードで対応して成長し続けているからこそ、私たちもそのスピードに合わせる形で、求められる人材像をアップデートしています。その試行錯誤の積み重ねが、結果として時代や場所を問わない、普遍的な定義へと繋がっているという自負がありますね。

また、インハウス体制で多角的に事業を展開しているからこそ、「職種×事業フェーズ」の掛け算により、社内にいながら多様なキャリアパスを描くことが可能です。転職せずとも常に新しい打席に立ち、自身の提供価値を高め続けられるのは、我々ならではの成長環境だと言えるのではないでしょうか。

ハセガワ

たとえば、研修プログラムだけでも40種類以上を用意しています。そのラインナップは、マネジメント研修やマーケティング研修など、日々の業務におけるスキルアップ支援にとどまりません。本業を続けながら新たなチャレンジをおこなうことができる制度もあり、新規事業立案コンテスト「LEGO」などがその代表例ですね。

実は、これらの多くを「内製化」しているのもレバレジーズの珍しいポイントです。実は企業の研修というものは外注が一般的ではありますが、レバレジーズは事業や組織が猛スピードで成長していくので、外部の一般的な成功体験を転用することには限界があるんですよね。もちろんオーソドックスは理論は重視しつつ、現場の実践知も掛け合わせながら拡充を続けています。 

ミナトモト

2024年度から全社に対して実施した「フィードバック研修」は、翌年には大手コンサルやメガベンチャーでも採用されるなど、業界でも注目される取り組みになっています。

この研修は、単なるコミュニケーションの円滑化が目的ではありません。相手の成長を思って耳の痛いことも適切に伝え合い、受け手もそれを前向きに受け止めるためのスタンスを全社にインストールするものです。そういった対話のベースを作ることで、互いの成長に不可欠なエッジの効いた関わり合いを促進しています。

ハセガワ

フィードバック研修は、役員と私でさまざまな部署に出向いてヒアリングを重ねる、泥臭いプロセスのなかで生まれました。共通して見えてきたのは、起きている事象の根底に「お互いに思っていることを率直に言い合えない」という伸びしろがあるということでした。  あらゆる課題解決にレバレッジを効かせるために、日々の関係性を強固にしたい。そのための共通言語を作る必要があると行き着き、研修という形に落とし込んだのです。

また、あらゆる研修には代表〜事業責任者クラスに登壇してもらうため、現場視点の緻密なフィードバックをもとにPDCAを回せるのが強みです。実際に講師をしてみて「最新の市場環境と研修内容がズレ始めているのではないか」「受講者の課題感と乖離があるのではないか」などの意見もすぐにもらえるのが有難いですね。

ハセガワ

その点では、非常にやりやすい環境だと感じています。大前提、代表が「人・組織」をすごく大事にしていて、成長意欲だけでなく利他性も併せ持った人を採用し続けてきたので、他人を蹴落としたり足を引っ張ったりする人はいないんですよね。昨年度は「相互育成」というキーワードが全社テーマに盛り込まれていたくらい、「チーム一丸となって成長しよう」というマインドが浸透している社風です。上位レイヤーの登壇者たちも、自分自身がそうやって育ててもらったからこそ、受けた恩に報いていくのが当たり前になっているのだと思います。

ミナトモト

また、会社が急成長を続けていると「育成せざるを得ない」という側面もありますね（笑）。たとえば登壇者も、管掌する事業を伸ばしたり、あるいは新規事業を立ち上げたりする中で、どんどん新しい仕事が増えていきます。 そうなると、今まで担っていた部分を誰かに任せていかないと、自分の仕事も回らないし、もっとやりたいこともできない。成長していない会社なら自分のポストを守ればいいですが、レバレジーズでは育成が「前提」であり、不可欠なことという共通認識があります。良い意味で、成長企業ならではの力学が働いているのだと思います。

ハセガワ

また、レバレジーズは現場の社員も成長に前向きだからこそ、研修に主体的に向き合っていて、「一緒にこの場を良いものにしよう」という雰囲気があります。そのため、アンケートには「ここが理解しづらかった」「最近の自分の組織には合っていない」といった、ある意味で辛辣な回答も返ってくるんです（笑）。

しかしそれは個人の感情論ではなく、目の前の事業や会社全体を本気で良くしようと思っているからこそ出てくる良質なフィードバックです。私たちもその熱量に応えるべく、1週間後の研修の内容を急ピッチで刷新していくこともあります。その共創の熱量・スピード感は、他にはない我々の強みだと思いますね。

ただ、必ずしも内製化に拘っているわけではなく、社内に提供しているグロービス経営大学院の受講支援など、外部により良いものがあれば柔軟に取り入れます。あくまで社員の成長を第一として、最良の手段を都度選択しているという形ですね。

ミナトモト

大前提として、成長とは「今までできなかったこと」ができるようになることなので、「失敗」は不可欠です。それこそ、勉強やスポーツ、芸術も一緒ですよね。誰しも「できない」にぶつかるし、失敗するのは当たり前なんです。

実は評価の観点において、レバレジーズは短期的な「結果至上主義」ではありません。目に見える結果だけでなく、そこに至るまでの行動特性である「コンピテンシー」を重視しているんです。重要なのは、結果を出すためにどう思考し、失敗からどうリカバリーしたかという努力のプロセスそのものです。会社として成長を持続することができているのも、そうして中長期的な視点で一人ひとりのポテンシャルを大きく花開かせることができているからこそです。

ハセガワ

また、失敗を恐れずに挑戦するためには、ともにはたらく社員との「関係性」も不可欠です。そのために、人材開発と両輪となる組織開発の施策も手厚く設計しています。

たとえば、納涼祭やクリスマスパーティーといったカジュアルなイベントによって社内の知り合いを増やしてもらい、関係性の”広さ”を作るものもあれば、周囲から自分がどう見られているかを知る「360度サーベイ」や、リーダー↔︎メンバー間で直接の対話をおこなう「アシミレーション」など、”深さ”を作るものもあります。

たとえ失敗したとしても、自分自身が否定されるわけではない。だからこそ、仲間に対しても踏み込んだフィードバックをおこなえる。そういった強固な信頼関係を築くために、人材育成だけでなく、いろんなベクトルの人事施策を有機的に連動させるようにしています。

ハセガワ

人事戦略部は、「レバレジーズらしさを競争優位性の源泉にする立役者」を目指しています。

レバレジーズの強みは、「誰かのために頑張れる」という利他的なカルチャーと、そこから生まれる成果へのコミットメントの連鎖です。これだけ多くの人材育成施策が社内で機能してきたのも、この確固たる基盤があるからこそだと感じています。今後組織規模が拡大しても、この強みを失うことなく、むしろより強化していけるような取り組みを仕掛け続けていきたいですね。

ミナトモト

レバレジーズは、今後日本トップレベルの成長を目指すフェーズに入ります。社員数が4,000人から10,000人規模へと拡大し、売上が1,700億円から数兆円へと成長していく未来を見据えたとき、会社を支える「組織」や「人」をより一層強くしていかなければなりません。

その事業の成長を人事の側面から力強く支え抜くことで、結果的に「日本一の人事」を体現する組織へと辿り着きたいと思っています。

ミナトモト

レバレジーズに少しでも興味を持っていただいている時点で、皆さんの中には「成長したい」という思いがあるのではないでしょうか。まずはご自身のその思いに、自信を持っていただきたいです。

これまでの人生で何かしらの努力をし、その過程で経験した小さな失敗の数々は、確実に今の皆さんを形成する糧になっているはずです。私たちは、皆さんがこれまで以上に速いスピードで、さらに大きな成長を遂げられる環境を用意しています。小さな失敗をたくさん繰り返しながらできることを増やし、社会に対して大きな価値を生み出す。そして、その先で想像もできなかった自分に出会える。そんなレバレジーズという舞台で、ともに頑張る仲間をお待ちしています！

ハセガワ

新しい環境に対して「自分にできるかな」と不安になるのは、今の自分と理想の自分との間にギャップがある証拠です。成長したいからこそ感じるその不安は、「健全な背伸び」だと思ってポジティブに捉えてほしいです。

私たちもそうですし、周りの社員もみんな背伸びをしながら必死に食らいついて、できることを増やし、人に貢献できる実感を得てきました。皆さんの挑戦を全力で受け止め、バックアップする体制は整っています。ぜひ恐れずに飛び込んできてください！