見えるところのてっぺんに行きたい

副島

事業推進室に所属しており事業をスケールさせるために、短期では事業部の業務改善、中長期的には戦略立案を行っています。あとは、マーケティング部やシステム部との連携を図って弊社の強みであるオールインハウスの効果最大化を図っています。

事業部内には「こんなことをやれば事業課題を解決できるはず。だけど、どうやって実行・実現すればわからない」というメンバーもいるので、僕ら事業推進室が潤滑油となって、サポートないし、事業推進がリードしながら一緒にやっていくような役割を担っています。

小西

僕は事業部内では営業側なので、役割の1つとしては数字を作っていくところを任されています。具体的には担当エリアでの利益の最大化をミッションとしています。ただ営業だけではなく、新卒・中途の採用にも携わったりと中日本エリアをより良くしていく為に、リーダー育成や新卒・中途の採用など、様々な部分から組織作りを行っています。

また事業運営メンバーの1人でもあるので、事業部に所属しているメンバー全員が働きやすい組織風土の醸成や誇れる組織を創ることを意識しています。年齢に関係なく誰もが意見しやすい雰囲気をつくったり、主体的に行動したことに対して称賛する文化を根付かせることで、メンバー主体で組織改善できる仕組みを整えることもやっています。

小西

入社した理由は、個人の成長と組織の成長をどちらも感じることができると思ったからです。この会社に入ったからには最短でマネジメント経験をしたいという思いはありました。

キャリアについて振り返ってみると、なにか明確なビジョンがあってそれに向かって動いていたという訳ではなく、ただ目の前のことを120〜200％のレベルでやり続けることによって、自身の選択肢が増えていって、その中で選択してきたという感じです。キャリアドリフトみたいな考え方ですかね。「ちょっとでも人の期待を超え続ける」ことを積み重ねていくことを意識していました。例えば月曜日に来た依頼の納期が金曜日だったら、火曜日に出すとか。本当にちょっとしたことでいいんです。期待を越え続けることに意味があると思っています。

副島

僕は自身の市場価値を高めたくてこの会社入りました。市場価値って何だろうと考えたときに「希少性」と「時代から求められている状態」の2軸だなと。「営業」ができるというよりも「営業+α」ができたほうが希少価値は高いと考え、入社時からすべてにおいて高レベルのジェネラリストを目指していました。

キャリアに関しては、クランボルツの「計画された偶発性理論」に共感していて「キャリアの多くは偶発的に決定される」、だからこそ、「目の前のことに全力投球しよう」というスタンスで進んできました。その結果が今につながっているのかなと思っています。

小西

どんな人にも、強みは絶対にあるって信じています。それを引き出して活かすことが自分の教育論としてあります。例えば、相手の弱みばかりに目がいって印象が引っ張られることによって、その人自身の強みが発揮できていないことってもちろんあると思うんです。だから僕の場合、相手の弱みにはあまりこだわりません。なるべく指摘しないで、その人の強みを引き出してあげることを心がけています。強みと弱みって紙一重じゃないですか。弱みって直しづらいし、直ったところでマイナスがゼロになるだけなので組織としてあんまりプラスにならないんですよね。結局弱みを削ったら、その人の強みも削られてしまうってことを感じているので。

チームマネジメントも一種のパズルみたいなイメージで行っています。このメンバーの特徴（カタチ）はこうだから、ここのポジションで活きるだろうなとか。ここの足りないピースはこの人の強みで補ってもらえるだろうなという感じですね。人の特性を理解して、プラスでそのマイナスを補うような組み合わせ方を意識しています。その組み合わせが上手ければうまいほど組織としての成果が最大化されると思っています。

副島

「無茶振りをする」ことです。何か仕事を依頼するときは、メンバーが120%の力を使わないと達成できないような内容にしています。メンバーの状況を鑑みる必要はありますが、人が成長する時の多くは、一筋縄ではいかない経験をして困難を乗り越えた時だと思うんですよね。

ただ、無茶振りをするにあたって、僕の中で気をつけていることがあります。それが「信頼はするけど、信用はしない」こと。「信頼」は未来の行動への期待、「信用」は過去の実績への評価を指すイメージです。メンバーを信頼して仕事を振りますが、それが確実に履行されるという点においては一切信用していません。当然、相手の実力値よりも高いハードルの仕事を渡すことになるので、その仕事が確実に履行される根拠はないですよね。

自分のキャパシティより大きい仕事をすると、当然ながら壁にぶつかりますし、時にはミスもします。ミスが起きると周りからの信頼が下がり、メンバーの自信喪失にも繋がる場合もあります。その場合でもいつでもメンバーをカバーできるように、常に状況を把握するようにしています。120％のアウトプットを求めて60％のものが出てきたとき、僕がその状況を事前に察知して残りの40～60％をカバーすればアウトプットとしては問題ない。その状態をキープしながら、次は70％、次は80％と少しずつ自信をつけてもらう。そうやって成功体験を積んでもらってその当人とチームの成長を促します。最後には絶対にやり遂げてくれるという信頼もしつつ、相手の過去の実績を信用して仕事を丸投げすることはせず、私も常に進捗を把握し一緒に仕事を成し遂げる意識で並走しています。教育って指示するだけのものでもなく、僕も一緒に成長していく事だと考えてるので。

小西

会社が大きくなると、さまざまな価値観を持った人が増えるので、必然的にその多様な価値観を受け入れていかないといけなくなります。それに伴って今まで以上に課題に対しての対策・アプローチ方法が多くなってきます。

例えば今までだったら、組織の改善点を上司に伝えれば、もう次の日には変わってるなんてことがありました。でも組織が拡大した今、いろんな価値観があるのでそれを拾って理解した上で「どういう風にアプローチしていくべきか」を考えながら進めていく必要が出てきました。もちろん以前までとは違うので多少の葛藤もあったりしますが、一筋縄でいかないところが組織の面白いところでもあります。最短でどう解決解決させていくか考えることが自分の仕事だと思ってます。

副島

人って基本的に、変わることを嫌がると思うんです。根底にあるのはプライドだったり、めんどくさいと思う感情。そこを変えていくのに大事なのは2つあると僕は考えてます。

1つは「メリット提供」。変わったらこういうメリットあるんだよという部分を描いてもらう。そこは毎回組織が新しいことをやるときにメンバーに対しては詳細に背景説明をします。

2つ目は「大きな変化を起こしたいときには小さいことから始めること」。まずは自分の周りの人をその変化に巻き込んで「なんかこれ良さそう」って感じてもらう。最初の波さえ作れれば、あとは二次関数的に勝手に広がっていきます。ビックウェーブを作る仕掛けに、いつも尽力していますね。

副島

スティーブ・ジョブズのスタンフォード大学の卒業スピーチの一節「点と点を繋げる」ですね。最初の2年くらいは、皆がやりたがらないこと、営業に関係ないことも含め、あらゆることをがむしゃらにやってきました。でも今になってふと振り返ると、自分にできないことがあまりないなと。やったことないことでも、今まで経験してきた点と点を組み合わせればできるんです。仕事に無駄なことはなくて、点と点は線で繋がることを実感できる時が来るんだなと感じました。

小西

「定性的な部分を大事にする」こと。なぜかというと、会社を動かしていたり利益を出してるのは「人」なので、ちゃんと感情に寄り添うことを常に意識しています。ロジックで武装された合理的で正しそうにみえるものは実は一番恐いなと思いますね。

頭では分かっているけど、なんか気が進まないことってあると思います。組織のひとりがそういう気持ちだと、周りに伝播して組織全体として思うような結果が出ない場合があるんです。数字面はしっかり見つつも、動いてくれるのは感情を持った人間だということを常に意識してマネジメントするようにしています。

2人

好きですね。

小西

自分が信じて決めた会社だからというのもありますし、なにより社員の「人」が良いんです。良い意味でおせっかいというか、自分のことは差し置いてでも近くに困っている人がいたら、助けてしまうような人が多い印象で、すごく誇れる部分だなと思います。やはり「関係者全員の幸福の追求」という理念が浸透していることが大きいのかなと思っていて、利他的な人が多いですね。

副島

僕も同じですね。尊敬できる人が多いんです。「関係者全員の幸福の追求」という理念を実現しようとしているトッププレーヤーが非常に多い。僕は入社時から成果のため、顧客のため、成長のために仕事をしようと強く思っていました。風通しがよくフラットで、お互いに切磋琢磨できる環境が良いなと。それを実現できている環境がありましたね。

副島

考えているか考えていないかでいうと、僕は常に考えていますね。ただそれは転職するという手段じゃなく、フラットに「自分はどうあるべきなのか」を常に考えているという意味で。それが目的思考だと思ってます。ただ、転職する理由が特にないです。さっきも言ったとおりで「高いレベルのジェネラリストになる」と決めて入社したので、今やってることがズレていないんです。

小西

僕は考えてないですね。まだまだ社会的にレバレジーズという会社が認知されている状況ではないからです。入社を決めたひとつの理由にレバレジーズを世の中の人が全員知っているくらいの会社にしたいというのがありまして。

昔から下剋上みたいな価値観が好きなんですよね。中学時代に地元の奴らだけの公立校のサッカー部に所属していて、スポーツ推薦で集めているような強豪校にどんどん勝って全国大会に行った経験や、自身が大学で立ち上げたサークルが今では150名規模の大きいサークルに成長した経験を通して、上を目指している組織の雰囲気がすごく好きなんですよね。その過程で発生する努力とかって、ものすごく楽しいし苦にならなかったんです。レバレジーズでもそのようなワクワクする経験ができています。

副島

目的思考を持っている人ですね。なんでもいいからレバレジーズに入った理由が明確な人と働きたいです。例えば自分の市場価値を高めたいとか、人材紹介やってみたいとか、看護師業界に貢献したいとか、親を楽させてあげたいとか、なんかかっこよくなりたいとか。なんでもいいんですけど、とにかくなんでレバレジーズに入ったのかを強く持っててほしいんです。なぜかと言うと、大規模なプロジェクトを担当しても、タスク分解すると、日々の業務って結構単調だったりします。その中で、自分の現在地を見失う人もいると思うんです。その時に「なんのためにこの会社に入ったか」を常に意識している人材が圧倒的な成果を出してるし、そういう人と働く方が、みんな幸せだなと思います。

小西

どんな状況でも前向きに行動できるアツい人、プラスαをできる人と働きたいですね。仕事って失敗の連続で、いかに成功するまで諦めずに粘り強くやれるかが大事だと思っています。なにか上手くいかない時にできない理由を探すのではなく、どうしたらできるのかを本気で考えられる人、ポジティブに行動に移せる人。そんな人がチームにいると周りがその人に引っ張られて、チーム全体が良い方向に動き出してきます。

またレバの特徴のひとつとして営業でも「個人で動く」より「チームで動く」ことがよくあります。なので、自分の仕事はここまでというラインを引かずに、「チームの為に」どんどん「プラスα」の仕事をやっていきたいという気概を持った人と一緒に働きたいです。

小西

会社が成長するためなら役割は基本的にどこでも良いと思ってますが、強いて言うなら20代のうちにひとつ事業を回せるような人間にはなりたいと思ってはいます。20代のうちにそれができれば、圧倒的に職能がつくだろうし、なんでもできるような人になるんだろうなってイメージがありますね。

副島

とにかく上にいきたいです。ひたすら見えるところのてっぺんにいきたい。今は事業部視点の仕事をしていますけど、社内において、事業部を横断した全社視点での事業推進の先駆者になりたいです。うちの会社はオールインハウスなので、様々な価値観や強みを持った社員がいます。そのシナジーの最大化をしたいなと。それがハマったときに、レバレジーズは社会において圧倒的な存在になれると思ってます。

小西

人っていう観点で考えると、僕は「焼け石」になりたいですね。焼け石ってなにかの温度を上げたい時に入れたりするじゃないですか。焼け石を追加すると熱くなる。僕がそこに行ったら変わる・沸騰するみたいな人間になりたいです。小西がいれば良く変わるなっていわれるような人材になりたいですね。

副島

それでいうと僕は小さい石になりたいですね。石垣と石垣の間の小さい石。石垣って小さい石がないと崩れちゃうんですよ。小さい石が入ってるからこそ強固になる。そんな石になりたいです。