20代で経営人材になるには。-経営スキルは経験でしか得られない-

髙橋

正直、経営者になりたいという気持ちはまったくありませんでした。

新卒1年目の時に、当時50人規模のレバテックの事業部長を見て、「矢面に立って大変そうだな、これは絶対にやりたくないな」と思っていたことをいまでも覚えています（笑）

泉澤

そうだったんですね（笑）

経営に携わろうと思ったのには、なにかきっかけがあったんですか？

髙橋

きっかけは、入社2年目の大阪支店での立ち上げですね。

前任のレバテックの代表からこの機会を打診していただき、大きな仕事ができるチャンスだと思い挑戦しました。

当時、レバテックには支店が一つもなくて、本当に0からの立ち上げでした.

半年で1000万円を売り上げるという目標を掲げて、泥臭いことからできることは何でもやるという精神でチームメンバーと取り組んでいました。

あの頃は、朝から夜まで仕事をして、その帰り道に「これで失敗したらどうなるんだろう」と結構深刻に考えながら夜道を歩いていたことを覚えています。

でもそこで投げ出さず、みんなと必死に考えて行動していくうちに、立ち上げた支店がだんだんと形になっていきました。それが本当に楽しかったんです。

この経験を経て、以前はなかなかうまくいかなかったマーケティングができるようになったり、マネジメントがうまくいくようになったりと自身の成長を実感し、「自分が与える影響範囲をさらに広げたい」と思うようになりました。

泉澤

だんだんとできることが増えて楽しくなる感覚は僕もすごくわかります。

できることが増えて、初めて見えてくる景色もありますよね。

僕も、最初は「経営者になりたい」と明確に思っていたわけではありませんでした。

ただ、学生の頃から「世の中や国を動かせる人間になりたい」という気持ちを強く持っていたんです。

大きなものを動かす手段は、行政か民間かのどちらかです。

行政は国の中枢であるため、物事を改革していくには時間や労力がかかる一方で、民間は自分たちの手でスピード感をもって世の中の問題解決に向けて動けるのではないかと考えました。

多くの規制緩和がイノベーションや画期的なビジネスモデルから始まるように、民間が先駆けて行動することで行政を動かし、世の中の変革へ近づけるのではないかと。

そういった考えから民間を選びました。そして、自分より大きなものを動かそうとすると法人しかないと思います。そういう意味では経営者を目指していたといいますか、手段として経営者を志していたのかもしれません。

髙橋

確かに、経営者になることは目的ではなく、世の中をより良いものにしていくための手段の一つですね。

泉澤

入社3年目にレバテックカレッジという教育事業を立ち上げました。そのときに、世の中の課題解決に携わっていることを強く感じました。

いま日本では、IT人材の不足が社会課題になっています。

その課題を解決するためには、プログラミング教育を通していかに多くのIT人材を輩出できるかが重要であると考え、この事業を立ち上げました。

今ではこのサービスが大学に対してカリキュラムの無償提供をおこなっていますが、ちょうどその頃、国が成長産業への人材供給を強化するために、リスキリングという未経験者をIT人材に転換させる取り組みを始めました。

この経験から、やはり民間が先行して行動することで、社会全体が変わり、新たな規則や枠組みが形成されるのだということを肌で感じました。

経営のおもしろさや、事業を通して世の中を変えていけるのではないかという実感がここでリアルに湧きましたね。

泉澤

ありすぎて難しいですね。

経営は総合格闘技のようなもので、事業や組織に関わる多様なスキルを幅広く身に着けることが大切です。セールスやマーケティング、ファイナンス、システム…など、あらゆる領域を総合的に理解し、多くのステークホルダーとコミュニケーションを取りながら経営の意思決定をしなければなりません。

髙橋

現代は経営を取り巻く環境が急速に変化するため、「これが課題だ」と思ったものに対して、スピード感をもって解決していく必要があります。もし自分に専門知識がなければ学習して、仮説を立てて行動するとか、その分野に明るい人を連れてきて力を借りるとか、新たに採用することで仲間を増やすとか。解決策は多方面に広がっているので、視野を狭めず、時代や状況変化に応じて道を切り拓いていく力が大事なのではないでしょうか。

泉澤

そうですね。

これができてはじめて、世の中に大きな影響を与える「経営」ができるのだと思います。

泉澤

経営スキルは、経営を経験することでしか身につけられないと思います。なので、20代で経営人材になりたいのであれば、どれだけ早くその経験を積めるかが大事になってくるのではないでしょうか。

髙橋

僕も、20代の早いうちから事業づくりやマネジメント、戦略を描けるところを経験したからこそ、経営する力を身につけることができたのだと思っています。

経営に携わり始めた頃は、さまざまな課題が複雑に絡まり合っていて正直何が起こっているか理解できませんでした。今でこそ解決に向けて多角的に思考できるようになりましたが、自分が学生のときには絶対にできなかったと思います。

泉澤  

経営に先天的なセンスや能力はあまり関係なく、経営することを通じて後天的に身につけていけるものだと思います。また、実際に経営する以外で、これに類似した経験をすることは難しい気がします。

髙橋

大変なこともやりがいも、たくさんありますね （笑）

なかでも一番大変だと感じるのは、未来を描いてその未来にメンバーを導いていくことです。「未来をつくる仕事」というとかっこよく聞こえるかもしれませんが、非連続的な成長を目指すと、過去を否定しないといけなくなります。

過去というのは、今まで積み上げてきた仕組みや、誰かが頑張ってつくり上げてきたもの。それを壊して新しい未来へ進もうとなると、やはり不安も大きく、組織内で軋轢も生じますし、同じ方向へ向かってもらえるようにマネジメントしていかなければなりません。

でも、この描いた未来に向かって突き進んでいったときに「これはいけるかもしれない」と手応えを感じたり、日本人の働き方が変わる場面に立ち会えたりする瞬間は本当にやりがいを感じます。

泉澤

「自分たちで日本を変えているかもしれない」という感覚って、経営ならではのやりがいですよね。

僕もさまざまなやりがいがありますが、髙橋さんの話に絡めると、未来を描きメンバーを導くという点で、コロナ禍のときが最も大変でありながらも、やりがいを感じました。

実はコロナが流行していたとき、他社のほとんどが売り上げを半減しているなか、僕たちは事業部として過去最高の売上を出すことができました。

もちろん自社の事業もかなり深刻な状況でしたが、「この厳しい情勢のなかで、一人でも多くの学生を就職まで導くことが僕たちの使命なんだ」とメンバーを鼓舞し、営業活動を続けました。その結果、この絶望的な状況を打開し、過去最高の成果を残すことができたんです。

この経験から、結局事業や会社を伸ばしていくうえで、「なぜ自分たちがこの事業を運営しているのか？なぜこの会社が取り組むべきなのか？」という、根本的な思想こそが、未来を描きメンバーを巻き込んでいくうえで、大きなエネルギーの源泉になるのだということを痛感しました。

泉澤

1つは、レバレジーズには約40以上の事業があり、スタートアップのような小さな事業から、上場できるくらいの大きな事業まで、あらゆる規模の事業に携われるという点です。

スタートアップ的に「事業を伸ばす」経営をしている人もいれば、その隣で大企業の経営と同じレベルの意思決定をしている人もいます。

また、さまざまな事業を横断する施策を実行するとなった場合、事業数が多いため、1つの意思決定の影響範囲が非常に大きくなります。つまり、「この事業にとってはメリットが多い施策だけど、この事業にとってはリスクがある」という状況が起こってしまうのです。

そのような状況下では、各事業にとって最善の選択ができるようにバランスをとりながら第三の案を出す必要があります。

どの事業も急成長していて、収益もある程度出ているなかで、各事業間でバランスを取りながら最善の案を出すことは非常に難易度の高いことです。

加えて、こういった難易度の高い経営のほとんどを20代や30代前半の社員がおこなっています。

これは、どのベンチャー企業や大手企業でも経験できないレバレジーズならではの魅力ではないでしょうか。

髙橋

そうですね。

あとは、レバレジーズならではの「攻めの投資ができる組織体制」と「抜擢の文化」もとても大きな魅力です。

レバレジーズは創業以来18年連続の黒字経営を外部資本を取り入れない独立資本でおこなっています。つまり、上場せずに経営をしているため、投資家や株主の意見に左右されることなく、投資したいところにベンチャー企業ではできない規模の大きな原資を投資する体制が取れるのです。

自分たちで投資領域を選べるからこそ、年間で10個以上の新規事業をつくったり、2〜3年で倍の規模拡大を目指したり、若い人たちに大きな仕事を任せたりといった積極的な投資ができています。

外部資本を入れていないかつ、黒字の経営で財政的にも安定している組織体制だからこそ、レバレジーズは「攻め」の投資をし続けられるのです。

髙橋

不安ですが、僕らもそうやって育ってきましたからね。

不安はありつつも、任せないと人は育たないという前提はありますね。

泉澤

そうですね。抜擢されて成功している人たちを見てきた経験は大きいです。

過去に抜擢した人が驚くほど成長して、期待を超える人材になった例を何度も目の当たりにしているからこそ、若手を抜擢することへの不安を期待が上回るんだと思います。抜擢による成功体験が会社に蓄積しています。

髙橋

それでいうと、泉澤はまさに典型例ですね（笑）

実は、泉澤が内定者インターンをしていたときの上司が僕になるのですが、あの頃と今との差はやっぱりすごいですね。「あの頃と比べるとここまで伸びるのか」とその成長角度に驚いています。

泉澤

照れますね（笑）

でもこの成長は、レバレジーズが他の会社よりも、圧倒的に大きなことを桁違いの早さで経験させてもらえるからこそできたのではないか思います。

髙橋

もちろん、任せることによる失敗も数多くあります。

泉澤

どこまでを成功と定義するかですが、僕は半々くらいの感覚ですね。

髙橋

僕たちは会社として、失敗よりも挑戦しないことへのリスクを恐れています。できるようになる人は挫折しても、失敗しても必ずまた這い上がってきます。

失敗から学ぶことって本当に多いんですよ。二度と同じ失敗をしないようにしようとか、これからまた頑張るきっかけになったりもします。

なので、大きな仕事を任せる勇気がなかったことの方が、僕は失敗だと思います。

泉澤

確かにそうですね。

たとえ半分が失敗しても、あとの人たちが回収するリターンのほうが圧倒的に大きいですし、仮に失敗しても、その失敗から学んだ人は大きく成長します。なので、抜擢に賭けない理由はないといいますか、賭け続けるからこそ、個人としても会社としても非連続的な成長をすることができるんじゃないでしょうか。

髙橋

世の中の経営者の方々と比較するとまだまだ僕も勉強すべきことはたくさんありますが、先ほども話に出てきた通り、経営ができるようになるには経営を経験する必要があると思います。MBAも体系的に学べていいなとは思いますが、世の中の有名な経営者は、MBAを出ていない人のほうが多いのではないでしょうか。やはり現場で学べることは計り知れないので、早くから裁量をもって仕事ができる会社を選んだほうが、経営を学ぶにはいいと思います。そのなかでも、早くから年齢に見合わないくらい大きな仕事を任せてもらえて、その与える影響範囲が大きいレバレジーズは最高な環境だと思います。

泉澤

志の高い学生やビジネスパーソンは、世の中が変わるような新しいものを創りたいとか、大きなことを成し遂げたいという想いが強いんじゃないかと思います。人が自分以上の大きな影響を及ぼそうとすると、事業や経営の領域に携わることが一番の近道です。なので、少しでも自分の力を使って社会を大きく動かしたいという方には、ぜひ早くから経営の世界にチャレンジしてほしいです。