圧倒的成果と価値貢献で「ベストセールス賞」と「新卒MVP」をW受賞
2019年4月に行われたレバレジーズグループ全社総会で、史上初となる「ベストセールス賞」と「新卒MVP」の二冠に輝いた松村さん。内定者インターン時から活躍し、入社から1年間圧倒的な成果を出し続け、価値貢献にこだわった松村さんが考えるリーダー像とは。成果を上げ続けるポイントを、1年間振り返りながら彼にあれこれ聞きました。（聞き手：藤田）
プロフィール
松村（Matsumura）
ヒューマンキャピタル事業部 キャリアチケット リーダー
2018年新卒入社。新卒紹介サービス「キャリアチケット」に配属後、営業職として1年間の圧倒的な成果を評価され、2018年度ベストルーキーを受賞。内定者インターン時から事業部ギネス記録を更新し、入社6ヶ月で事業部史上最短でリーダーに抜擢される。現在は渋谷支店にてマネジメントをしながら自らもキャリアアドバイザーとして幅広い職務を担当。趣味はカードマジック。
「GIVE&TAKE」のGIVEをし続ける
就職活動や、レバレジーズに入社を決めた理由を教えて下さい。
当初、僕の就活軸は「お金と承認欲求」でした。大手製造販売企業、大手コンサルばかりを受けていて内定はもらったものの、自分の中でなにか違和感があって入社を即決できませんでした。違和感の理由を自分なりに考えて、改めて3つの軸ができたんです。
1つが「会社に依存しない自立したキャリアを歩めるような力をつけたい」。もし大手企業に入社して自分の能力に見合わない中、高い給料をもらうことができたとしたら、仕事がつまらなかったとしても仕事を辞めれなくなってしまうなと思っちゃったんですよね。だったらその大手の人が35歳位で任される仕事を25歳くらいでやれたほうが、自立したキャリアを歩めるのではないかと考えて若いうちから仕事を任せてくれる環境で働きたいと思いました。
2つ目が「志の高い人たちと働きたい」。3つ目が「働くことをポジティブに捉える人を社会に増やしたい」。僕の周りには働くことを楽しんでいる大人がとてもたくさんいたので「働く＝楽しい」と思いながら育ったのですが、世間をみたらそうでもない現実があって。せっかく人生の8割を使って働くんだから、その時間をもう少しポジティブに変えたいと思っていました。この3軸を叶えられるかつ、他のベンチャー企業と比べても裁量権が大きかったこと、そして最後は人の部分で「利他性」という概念に共感している社員が多く、その感覚すごく好きだなと感じてレバレジーズを選んだのが入社の経緯です。
内定者インターンをしていたと伺いました。その時の学びを教えてください。
今の事業部で5ヶ月間、内定者インターンをしていました。インターン時代は自分の成果をあげることに執着していて、がむしゃらになって営業数字を追いかけました。その結果、歴代インターン生の中でのギネス記録を樹立することができました。しかしその時、当時の上長に言われた言葉で、大きく僕の方向性が変わることになりました。「1人で営業成績を上げることもすごく大事だけれども、営業職で売り続けられる人は世の中たくさんいる。けれども『売れる組織を作る人』はなかなかいないから、松村にはそうなってほしい」と言われ、スッと腹落ちしました。仕事は結局「価値貢献の大きさ」で、自分が成果を上げるのも大事だけど、成果を上げられる組織を作る方が価値が高いと。すごく響きましたね。
同時期に、事業部長の間山から勧められたアダム・グラントの「GIVE&TAKE」という本の中の「与える人こそ成功する」という話がすごく好きで、この本がきっかけで「与え続ける人になろう」と決心しました。
②Matcher：貰ったら与える人
③Giver：貰うよりも与えることが多い人
人は3種類に分類できて、世の中で成功している人たちは全員Giverである、と。最初は騙されたと思って「Giverになるためにやれることはやってみよう」と入社のタイミングで自身のマインドを変えられたのは非常によかったです。僕だけでなく「仲間が達成するために自分が何をするべきか」を常に考えるようになりました。
入社後も「まずは圧倒的に成果を出す」というのは決めていて、1年後のベストルーキーの受賞は1つの目標ではありましたが「目的」にしないように頑張った1年でしたね。 
「自分」から「チーム」、「チーム」から「サービス」へ
入社後やっていたこと、今回受賞できた成果を教えてください。
入社後、新卒向け就職支援サービス「キャリアチケット」のキャリアアドバイザーとして結果を出し、入社半年で秋葉原支店のリーダーに任命されました。新卒MVPとして評価してもらえた点は、出来て間もなく、正しい方法論のようなものがない組織の中で、事業部トップの営業成績を叩き出せたことだと認識しています。
自身が成長できた点としては「主語をひとつ上の視座に変えて、他者貢献に徹する」ことができるようになったこと。最初の主語は全部「自分」だったのですが、リーダーという立場になってからは「メンバーやチーム」に。そして今、主語は「サービス」になりました。同期や先輩を追い抜きたいとかそういう感情ではなくて「本当にこのサービスを良くするためにはどうすればいいか」を考える。メンバーに達成してもらうために自分が何をすればいいかを考えてブラッシュアップして行動に落とし込みました。「なにか困ってることある？」と周りに聞き続けて、少しでも頼ってくれたら全力で貢献に徹する。そのためには何でもやる、という感じですね。
当時、「このサービスをもっと良くしたい」とか「顧客満足度をあげるためには何がいいか」を逆算したときに、自分がうまくいったケースを積極的に勉強会などを開いて共有したり、自分自身で他事業部や外部で勉強したものをしっかり事業部にアウトプットする。すべては「サービスを良くするため」にノウハウの共有を徹底していきました。
事業部史上最短でリーダーに就任されたと聞いています。抜擢された理由と意識していたことを教えてください。
「圧倒的な成果を挙げ続けた」ことが要因だと思います。これがなぜできたかというと「求められている成果より高い目標を設定して、期待値を超えまくる」ことをずっとやっていたからです。実はこの成果への執着心には、自己肯定感の低さが起因しています。
学生の頃ずっと陸上競技をやってきたのですが、大きな怪我をしてしまったことが原因で、一生選手として走れない足になってしまったんです。リレーのメンバーも外されてしまい、全くチームに貢献できない自分がいました。その時の悔しさがずっと残って「陸上しかない」と思っていた自分が、陸上以外の環境で「人よりも成果を上げて自信をつけたい」という思いから「圧倒的な」成果にこだわるようになった原体験です。
入社して意識していたのは「高い目標設定をして、当たり前のことを泥臭くやること」。具体的には「目標数を必ず×2」で計算していました。そして期日前に×2の目標が達成したら、さらに×2をしていました（笑）。単純に「圧倒的成果は最低2倍からかな」と思って始めたのですが、結局「何のために目標を立てるか」を考えてみると、「価値貢献を大きくするために立てる」という結論にたどり着きました。例えば「5件目標で5件達成」したAさんと「10件目標で8件達成」したBさんを比べた時に、単純に全体に与える貢献でいうとBさんの方が大きいじゃないですか。だから、目標は高ければ高いほどいいという結論に至って、それ以来高い目標を掲げることはずっと継続しています。
もう1つポイントは、当たり前なことほど早くやることです。日々の振り返りやクレーム対応だったり、やること自体が憂鬱になってしまう時があると思います。しかし、そういう憂鬱なことほど早く取り組み続けることが成果を出すためには必要だと思って行動しています。
営業リーダー就任後苦戦したエピソードと、チーム運営のコツを聞かせてください。
新人教育や既存メンバーの教育をするとき、「自分が成功した方法を辿れば誰でも成功できる」という仮説が通用しなかった時に苦労しました。やはりその人特有のトークや思考の癖など、十人十色なので簡単にはいきませんでした。
自分の営業トークを具体的に伝えて終わるのではなく、なぜそのトークを使うか、思考プロセスを解説し、抽象化して理解してもらう。次に本人にも思考してもらいながら、どういうトークであれば使えるか、具体的に落とし込んでもらう。そうするとメンバーもチームも成長できると思います。
まだ二年目でリーダーとしての経験も未熟ですが、自分のチームの運営で気をつけていることは「相手のWillを把握すること」と「コミュニケーション量を偏らせないこと」です。やはりみんな「やりたいことや、ありたい像のwillは人それぞれ違う」ので、メンバーのwillを叶えつつ、営業目標を達成させることがリーダーの役割だと思うんです。あとは常にメンバーの「支援者」でありたいです。自分が携わってる人たちに対して、できることは全てGiveできるような存在であることが大事だと思います。
現在、松村さんのミッションと、これからやっていきたいことを教えてください。
今僕に求められていることは「新規事業営業として先頭に立って数字をつくり、キャリアチケットのキャリアアドバイザーとしてのロールモデルになる」ことです。自事業部では、早く業界1位をとりたいですね。僕らが1番、顧客のことを考えながら価値貢献を実行しているサービスだという自負があるので、早期に実現させたい目標です。
それに付随して「売れる仕組みづくりをしたい」という思いが強くあります。「仕事は価値貢献」という意味で①仕組みを作ることで影響範囲にレバレッジをかけることができる②新規事業でノウハウがまだ属人的な部分があり、決定数も人毎にばらつきがあるので、平均決定数の水準を上げる仕組みをつくることが今は価値貢献の最大化につながる。そう考えています。これを自事業部で実行して、そのノウハウを全社に展開し、会社の課題として認識されている部分に立ち向かっていきたいです。
個人の目標は、家族に胴上げされることです（笑）。僕、一人っ子なので賑やかな家庭に憧れがあり、将来子供が3人欲しくて、子供3人と奥さんに胴上げされたいですね。胴上げをされたいかつ、やっぱりビジネスを通じて世の中への価値貢献を行っていきたいので、事業を創造できるような人になりたいですね。