社会問題を解決し続けて、日本を変えていく

レバレジーズ執行役員の対談インタビュー

レバレジーズは「顧客の創造を通じて、関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」ことを企業理念に掲げています。社員が課題にぶつかったときの判断軸として、企業理念に立ち返って判断することも多くあります。 今回は執行役員の2名に、仕事に対する価値観や、社員に求める姿勢、レバレジーズの展望について語り合ってもらいました。(聞き手:藤田、徳永) f:id:leverages200546:20190918175649j:plain

プロフィール

右:間山(Mayama)
大学卒業後、業界最大手のSIerにてエンジニアとして就業。その後、急拡大した法律事務所を事務局長として牽引し、2012年にレバレジーズ中途入社。全社の経営管理体制の構築をはじめとするコーポレート部門の整備、統括を担当。また並行してヒューマンキャピタル事業部の事業責任者として、中核となる複数のサービスを統括。

左:藤本(Fujimoto)
2014年新卒入社。マーケティング部に配属後「teratail」を立ち上げる。2年目で最年少事業部長として新規事業の黒字化に成功し、同時にレバテックの経営企画も担う。その後、25歳で執行役員に就任。人事部にて採用・教育の責任者をしながら、広報部でコーポレートブランドマネジメントも担当。現在は経営企画室にて新規事業の黒字化・マーケティング部の組織再編など、多方面の課題に奮闘中。

執行役員が辿り着いた、仕事への向き合い方

仕事をする上での、おふたりの価値観を教えてください。

間山:「目の前の人や、手の届く範囲から貢献していく」ということを継続してやっています。 これはビジネスでも同じで、責任者をしているヒューマンキャピタル事業部の場合は「目の前の求職者を救うこと」をモットーにしていますね。

藤本:これからの人生でも変わらないと思える大切な価値観がいくつかあって、その中の1つが「自分のポジションに固執しない」こと。要するに、仕事を創ってできるだけ早く誰かに引き継ぐことです。僕は「ポジションで人が育つ」と考えているので、引き継いだ人に責任を持って進めてもらい、困ったら相談してもらえるように顧問機能を持ちます。

間山:その点は自分も同じですね。権限を渡して、責任は持ち続ける。上が責任を負えば、現場は安心して仕事ができるはず。それに付随する話で、最近読んだ本にも書いてあったのですが「すべての選択肢が正解」という考え方を大事にしています。問題に対するさまざまな選択肢があるけれど、正解しかない前提で「どの正解を選ぶか」という考え方です。例えば「自分で決断した場合に75点の点数がついて、部下が決断した場合に70点がつく問題」だとしたら、自分と部下で5点しか変わらない。それなら、後のやりようで5点ぐらい挽回できるので部下に任せます。

藤本:自分がいないと回らない状態は属人化して危険でもあるので、仕組み作りや組織作りが重要ですよね。

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入社以降、おふたりがやり続けてきたことは何ですか。

藤本:僕が一貫してやっていることは「自分の責任範囲を広げる」ことですね。入社当時から「会社のため」に必要なことをやっていると、自然に責任範囲が広がっていく感覚がありました。新規事業の責任者をやっている時も、レバテックの経営企画や新卒採用戦略を担当して、自身の職域に留まらず、会社のためになる業務を自分で見つけて積極的に取り組んでいました。間山さんはどうですか?

間山:「自分ごと」としてとらえることですね。「経営者目線を持つ」とも言えますが、これがあったから今、役員という立場にいると思っています。これは、創業者でもオーナーでもない1社員が「経営者目線を持つこと」に意味があるんです。レバレジーズに入社した当時から「経営者だったらどうするか」を考えて、会社の問題を解決する動きをし続けてきたつもりです。組織体制に課題があれば体制を変えていくし、機能に課題があれば機能を変えていく。判断軸は「代表の岩槻(経営者)の立場だったらどうするか」。最初からその前提で入社しているし「この会社を良くしよう」という気持ちで選択してきましたね。

藤本:「自分の仕事ではない」という線引きは不要ですよね。仕事を選んだり線を引いたりするより「目の前の仕事をやる」ことが重要だと思います。

間山:反対に、みんながやりたがる仕事はやりたい人に任せればいいと思っていて、基本的に誰もやりたがらない仕事、気づいてない仕事は全部自分の仕事だと思うようにしています。

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本質に向き合い、自己成長が求められる社風

レバレジーズの社員に、どういった働き方をしてほしいですか。

藤本:「教えてもらうこと」を待たないでほしいですね。教えたらできるようにはなるけれど、その人の能力が上がるわけではないので。教えられることで成長を感じる人がいますが、教えられてすぐに成果が出る仕事って正直、誰でもできる仕事なのかなと。だからこそ「自分で」仕事をしてほしいです。

間山:「自発的に外から情報や知識を得て、それを目の前の仕事に当てはめてほしい」ということですよね。「昔の技術に固執する人」と「新しいことを楽しいと思う人」は、成長度合いに大きな違いが出てきます。そこを理解した上で自己成長することを期待しています。

藤本:今の時代「テクノロジー」や「顧客に最適なUX」は変わりやすい。数年前までは手動でやっていたことが、今はAIで自動化されています。ノウハウやテクノロジーの賞味期限は1年程度だと思っているので、ぶっちゃけ2~3年その分野に本気を出した人間が、そこそこ強くなる。だからこそ自分が成長することに責任を持って仕事をしないといけないですよね。

世の中に溢れる便利なテクノロジーに対して、レバレジーズはどのように関わっていきますか。

藤本:テクノロジーに固執しなくていいと思っています。意外と事業が弱くなるというデメリットもあるので。

間山:テクノロジーだけだと、簡単に真似できてしまいます。だからこそ「人がやるべきこと」で差別化したいです。

藤本:AIができないことって、「新しいこと」と「人の心を動かすこと」だと思うんです。テクノロジーができることはテクノロジーをうまく使う。一方「人にしかできないことをどこよりも人らしく」やる。そうすると働く僕たちも成長しながらキャリアを築くことができるはず。

間山:目的思考であるべきだから、顧客価値を向上するためにも「顧客との接点」は絶対にさぼってはいけない部分。本質にちゃんと向き合うためにテクノロジーの力を使って無駄を排除して、効率を上げる。人の力を最大化するために、テクノロジーを活かすのが我々のスタンスですね。

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レバレジーズの事業全てに一貫する想い

事業の創造観点や、会社の今後の展望を教えてください。

藤本:レバレジーズは事業の創造観点がはっきりしていますよね。それは「市場が大きく成長性が見込める領域」で、かつ「ニーズが長く続くこと」。

間山:「伸びる市場」というのは、単に売上規模だけではなく「困る人が増えていく」かどうかを判断軸にしていることが多いですね。「先を読む力」をもって、「レバレジーズの強みを活かして事業展開する」ことが基本戦略です。ニーズが無くならないものや、さらに拡大が予見されているもの。社会にずっと必要とされる事業を展開したいですよね。

藤本:レバレジーズは、日本の成長産業や社会問題を事業化することが多いです。日本の大きな問題に取り組むことで、日本を支えたいという気持ちがあります。これから自分たちが1つでも多くの影響を与えてサービスを拡大していけば、さらに日本に対してインパクトを与えられると思っています。

間山:そうですね。自分たちがやればやるだけ面白くなるし「自分たちが成長することが社会を変えることに繋がる」と思っています。

藤本:組織を動かす原動力は「意味のあること」をしたいという気持ちですよね。それは自分にとってでもいいし、社員の人生にでも、世界の変化にも「意味のあること」であればいい。みんなから長く使ってもらえる、社会を支えるサービスを作ったり、困っている人が困らなくなるような、「意味のあること」をしていたいです。その結果が、別の側面から見ると社会問題の解決になっていると思います。

間山:そうですね。人間の欲求5段階説のさらに上位概念として、6つ目に「自己超越欲求」があると晩年のマズローが言ったらしいんです。自己実現の上に「自己超越欲求」があって、善や社会正義を追求して実現することこそ、もっとも欲求が満たされると。「自分がやりたいからやる」ではなく、「世の中のためになるか、未来永劫続くかどうか」を判断軸に、目標を設定したいですね。

藤本:我々がやりたいのは「社会問題の解決」で、そのために強みである人材ビジネスを中心に事業を展開している。人として、会社として「もっと社会に貢献していこう」という、「純粋な人間の欲求」に基づくことをしています。

間山:「今、時代を動かそう」ではなく、100年、200年経ったときに「あのときにレバレジーズを中心に社会が変わった」と言われたい。「世の中を動かしたのはあの会社だったよね」と。それを作っていくのが大事だと思っています。