成果の最大化をはかる、チームマネジメント(前編)

2期連続受賞のベストリーダーが考える「組織の創り方」

2019年10月に行われたレバレジーズグループ全社総会で「ベストリーダー」を受賞した青木さん。ベストリーダー受賞が2度目となる彼は、どのようにして事業・サービス・組織を創ってきたのでしょうか。青木さんが考えるチームマネジメントのポイントを、前編・後編に分けてお送りします。(聞き手:藤田 )

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プロフィール

青木(Aoki)
メディカル事業本部 中日本グループマネージャー

2016年新卒入社。事業部最年少でリーダーに昇格し、広島支店長を経て、現在は大阪支店で中日本グループマネージャーとしてグループを牽引。2018度、2019年度の全社総会で、圧倒的な成果を評価され、2期連続「ベストリーダー」を受賞。趣味は映画鑑賞で、好きな映画はラブ・アゲイン。

「組織の理想像」を発信し、仲間を増やす

今期のベストリーダーを受賞できた成果と、組織で成果を出すために意識していたことを教えてください。

 実は今期は「中日本グループでベストチーム賞を受賞し、全員で登壇する」ことを目標に走り切った半期だったので、僕1人にスポットを当ててもらったというより、中日本グループ全員で獲った賞です。グループとして評価された点は「成果はもちろん、活気と一体感を醸成して連続達成に導けたこと」だと認識しています。グループ全体で成果を出すために、グループとして「あるべき姿」の明確化、浸透を意識していました。具体的には下記3点です。

発信し続けていた3つの「グループとしてあるべき姿」

 ①事業の目的を忘れない、常に健全な組織である
 ②とはいえ、勝つことに執着できる組織である
 ③人材紹介は顧客の未来を切り開く仕事である

①事業の目的を忘れない、常に健全な組織である

 組織における健全性とは「組織にいる社員が活き活きと働き、ルールを守って適切な成果を出している」状態を指します。そのためには「誠実さ」が必要で、「誠実」かどうかは「自分の行っている仕事を家族や大切な人、そして友人に心の底から胸を張って語れるか」自分に説いてみるのが一番早いと思うんです。事業の本質的な価値を常に忘れないようにしていました。

②とはいえ、勝つことに執着できる組織である

 大前提として「達成しなければ価値や学びがない」とはいうわけではないです。失敗は成功以上の糧になり、人を強くさせるのは挫折を乗り越える経験だと考えています。ただ間違えてはいけないのが、「達成すること」は最後まで自分の責任を果たそうと自分のプライドを捨ててでも「結果に執着した人間のみ得られる対価」だということ。目の前の環境に甘んじて、細部までこだわらなかったり、できることをやりきらなかったり、途中で諦めたりしているようであれば結果は変わらないんです。

③人材紹介は顧客の未来を切り開く仕事である

 人材紹介という仕事は、顧客の採用課題を改善できる仕事である上に、求職者の未来を切り開くことに繋がっています。ただそれを実現するためには「相手の希望が本当に相手にとって最善なのかを考え抜く必要」があります。これを理解し、仕事に自信を持ってほしいということを伝えていました。

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グループマネージャーとして大阪支店へ異動した時に、最初に取り組んだ事は何ですか?

 当時は僕の着任に加えて、組織再編が伴う異動のタイミングだったので、「組織体制」を再度構築することから始めました。組織改革のためにやったことは大きく2つです。

①グループとして「あるべき姿」の明確化・浸透
②メンバーに対して「期待や役割」の明確化

 ①は「認知→共感→体現」のプロセスで考えていて、認知してもらうための機会をどうやって多く取るかを一番重要視していました。

 ②は「教育者」というポジションを明確に作り、「スキルセット」と「マインドセット」の2軸で教育を進め、特定のメンバーに「教育者」として責任を委譲していきました。なぜ教育者を決めようと思ったかというと、組織の規模が大きくなってくると「そもそも自分の行動や発言だけでは、大人数は動かせない」ことに気づきました。そこで自分と同じ熱い想いやマインド、考えを持ってくれる人をたくさん増やしていき、その人達を起点として発信して行く。マネージャーの僕1人が組織を変えようとするよりも、メンバー全員が同じ方向を向いて少しずつ動くほうが組織として強い。そう信じて組織改革をしていきました。

「チームを創る」のは、僕だけじゃない

「自分の行動や発言だけでは、人を動かせない」と感じたきっかけは何ですか?

 広島で支店長をしていた時の経験が活きていて、当時は「相手と価値観が完全に一致していること」に固執していました。その経験を振り返ると、組織のトップから数十名以上のメンバーへ発信をする場合にネックとなるのが、「受け手の解釈次第で内容や納得感に差が出る」という点です。しっかり向き合って言葉で伝えても、本当にコアメッセージを理解をして納得した上で、共感してくれているかどうかは別物。解釈は無数にある、と感じたんです。

 自分が「正しい」と思って伝えることって、自分の立場や勘、経験則を含めた上で判断しているものが多いと思います。そうして受け手と少しずつ解釈がズレていくと、「価値観が違う」とか「合意できない」ことが生まれてしまう。大切なのは、「各々が建設的に話をして、相手とすり合わせをしていく」ことです。「なぜ自分がそう感じているのか」とか「どういう経験からそういう風に感じているのか」または「何を目指しているのか」をちゃんと開示することが重要なんです。

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成果だけでなく、活気や一体感を醸成するために気を付けてたことは何ですか?

 「組織の環境・文化・風土を良くするのは、そこに関わっている関係者全員である」という言葉を発信し続けました。誰かが「違和感」「葛藤」「ストレス」を感じた時、顕在化していないだけでどこかで同じ感情を抱いている人もいると考えています。「問題を感じた人が当事者となって解決するために動き始めることが、本当の意味で自分の組織に責任をもつことだよね」と伝えてました。それは裏を返すと、マネージャーやリーダーだけでは、本当の意味でいい組織を創れないということ。メンバーとの1on1やMTGでも「チームを創るとき、僕の力だけじゃ実現できないです」ということを正直に吐露してましたね。そうすると、いつの間にか組織全体に対しての発信や提案も自分以外の人がどんどん動いてくれて、影響の輪が広がっていって組織に一体感が湧いてきました。


前編まとめ

 今回は「組織として成果を最大化する」ために具体的に取り組んだことをポイントにまとめました。後編では「マネジメントのポイント」と「リーダーの役割を果たすために必要なこと」をお伝えします。お楽しみに!