なぜ20代が会社を牽引できるのか。若手社員が語る、抜擢のリアル

ホンダ

2022年 新卒入社

マーケティング部 マネージャー

新卒入社後、マーケティング部に配属され、半年後には年間数十億円の予算を運用。そこからさらに実績を積み上げ、現在は、年間数十億円規模のプロモーション予算を運用する事業でプロモーション責任者を務める。また、事業部単位のマーケティング責任者も兼任しながら、総勢で約40名のメンバーを巻き込み、複数プロジェクトを推進している。

特別なスキルがあったから、ということではないと思っています。

ただ、私は入社当初から、自分の与えられた役割の範囲内のことだけをする、という考えはありませんでした。

自分の担当するプロモーション領域だけに留まらず、マーケティング全体、ひいては事業全体の課題があれば、そこに対して当事者として積極的に関与していく。そうして、事業成長に対してやるべきことを愚直に取り組み続けてきたことが大きな要因だったと考えます。

また、取り組むとなったプロジェクトには、徹底的にコミットしてきました。なにがあっても目標達成まで諦めない。その責任感も要因の一つではないでしょうか。

そうですね。予算や人を任せる側からすれば、自分の役割のみを全うする人、うまくいかないからといってすぐに諦める人には仕事を任せられません。

視座を高く持ち、未知の領域にも足を踏み入れていく。失敗してもいいから、それを糧にして最後までやりきる。そういったスタンスに期待して、任せてもらえたと思います。

「ホンダなら、何があっても最後にはなんとかしてくれるだろう」。そう思ってもらえるだけの信頼を、日々の仕事のなかで積み重ねてきたことが、今につながっています。

メンバーに「失敗する権利」を渡すことです。

仕事を任せる時、正直に言えば自分でやったほうが早く、確実なこともあります。数億円単位の予算を若手に渡すわけですから、失敗した時の損失リスクも当然伴います。

それでも任せるのは、「彼らの成長のため」というのはもちろんですが、実際には、私がやるより良い結果になるケースが非常に多かったからなんです。メンバーの強みが活きたとき、私の想像を超える成果が生まれる。「ああ、優秀なメンバーに支えられているな」と、改めて気づかされますね。

そうですね。私自身、1年目にマネジメントで大きな失敗をした経験があります。それでも会社や上司は私を見捨てず、「ホンダなら失敗を糧にやりきるだろう」と信じて任せ続けてくれました。その時、失敗してもいいから、最後までやりきるという責任感の在り方を学びましたし、その経験が今の自分の土台になっています。

だからこそ、今度は私がメンバーに対してその環境を用意する番です。致命的な失敗にならないよう後ろで支えるのが私の役割ですが、あえて基本的には任せ切る。たとえ失敗しても、次はこうすればうまくいくという学びをセットにして、再挑戦の後押しをする。

かつて私が与えてもらった挑戦と失敗の機会を、今度はメンバーに渡す。自分がプレイヤーとして成果を出すこと以上に、組織として大きな成果を出すために、メンバーの成長に投資する。それが今の私なりの裁量の活かし方ですね。

かっこつけた言い方になってしまいますが、メンバー全員を幸せにすることです（笑）。

そのためにはまず、事業を成長させること。そうでないと、配属されたメンバーに成功体験を積ませることができません。事業が伸びて扱える経営資源が増えれば、彼らがチャレンジできる幅も広がる。だからこそ、私自身が誰よりも視座を高く持ち、事業を成長させ続ける。それが、私のチームに来てくれたメンバーへの一番の恩返しだと思っています。

イワモト

2021年 新卒入社

レバテック　事業部長

新卒入社後、セールス職としてキャリアをスタートし、半年でユニットリーダーへ昇格。2年目で新規事業の企画・立ち上げ、3年目でM&A/PMI（経営統合プロセス）責任者を経て、現在は約600名が在籍する年商数百億円規模の事業を統括している。

本当に激動の5年間でした。目の前の仕事に必死で食らいついていたら、気づけば半年や1年単位で役割がガラリと変わってきた、という感覚です。

一言で言えば、徹底的に「信頼」を積み上げてきたからだと思います。

よくレバレジーズは「自由と責任」の会社だと言われますが、私はその順番が重要だと考えています。責任を全うした人間に次の自由（裁量）が与えられる。これが本質です。

だからこそ1年目のころは、とにかく足元の成果にこだわり、上司からの期待値を200%で返すことだけを意識していました。「イワモトに任せれば必ず結果を出してくれる」という信頼を積み上げられるように意識しました。

3年目以降は、事業成長の課題解決が自らの役割となり、それが結果としてポストとして現れたと思います。

能力が完璧に身についてから、と待つのではなく、自らリスクを取って先に事業課題を解きに行く。この意識とレバレジーズの文化とがうまくマッチしたことで、貴重な経験を得ることができました。

たとえば3年目、M&Aの実行とその後のPMIに携わった時のことです。当時、社内にM&Aの正解を知る人は誰もいませんでした。未知の領域でしたが、絶対に自分がやりきるんだという気持ちを持って手を挙げ、企画段階から、その後の統合プロセスまでを一気通貫で主導しました。

知らないなりに徹底的に調べ、考え、自分の頭で戦略を描き、自分ならこう進めると経営陣に提案する。そうやって、実力以上の役割を自ら引き寄せ、そのポジションで必死にもがく。その「修羅場」の経験こそが、今の問題解決能力や自信につながっていると思います。

もちろんプレッシャーはあります。でも、それ以上に事業が描く理想の追求や他者貢献欲求、知的好奇心が勝るんです。

私は根本的に、誰も答えを知らない複雑な課題に直面したとき、どうすれば解決できるんだろう？と、深くのめり込んでしまいます。

この事業が社会・顧客にどんな価値を届けられるかを想像しながら、目の前の課題に立ち向かっていく。このわくわく感が、修羅場を楽しむ力となっていたのだと思います。

正直はじめは、自分の能力に対して責任が大きすぎるので断ろうかとも一瞬頭をよぎりました（笑）。レバレジーズの根幹の事業ですし、組織には自分よりも社歴や年齢が上のメンバーも多いです。また、すでに成熟しつつある巨大な事業をさらに成長させるというのは、ゼロから創るのとはまた違う難しさがあります。

それでも引き受けたのは、自分が担うべき理由を発見し、これまで共に切磋琢磨してきた仲間と、より大きな世界へ挑戦したいと思ったからです。誰も正解を持っていないなかで、複雑な課題を解き明かし、事業や組織を前に進めることに適任なのは自分なのではないかという、ある種の使命感のようなものでした。

これは抜擢する側になって初めてわかったことですが、責任の大きい仕事を任せるというのは、ある種残酷な行為でもあります。

不確実性が高い環境下で、自分で仮説構築と検証をおこない、会社や事業から求められている多大な期待に応えなければならない。その環境下ではより自走力が求められるが、誰かが答えを持っているわけではない。その局面の難しさを知っているからこそ、「信頼できる人」に裁量を渡します。

単にやりたいと手を挙げるだけでなく、日々の業務をどれだけ責任感を持って、謙虚に、一生懸命にやりきっているか。無知の知を知り、自分の担当範囲を超え、事業成長のための行動がどれだけできているか。やりたいというWillだけでなくそれを裏付ける行動ができる、覚悟ある人にこそ、チャンスを渡したいですね。

矢印の向きが、「自分」から「社会・顧客・社員」へと完全に変わりました。

入社当初は「自分がどうなりたいか」「自分がどう評価されたいか」という、自分主語でキャリアを考えていました。しかし、役職が高まるにつれて、考えが変わりました。

「この事業を通じて、社会課題をどう解決するか？」「顧客にどのような価値を届け、感情を動かすか？」「一緒に働く600人の社員とその家族を、どう幸せにするか？」

これらを実現するために、今の立場と責任があると考えています。レバレジーズにおける裁量とは、自分の好きなことをするための権利ではなく、社会や顧客、仲間のために背負う責任の総量のことなのだと考えます。

自分のためだけに頑張れる限界はすぐに来ます。でも、「誰かのため」「社会のため」という大義があれば、プレッシャーのかかる意思決定でも逃げずに踏ん張れる。そうやって覚悟を持って仕事に向き合える人には、レバレジーズは惜しみなくチャンスを与えてくれる会社だと思います。

レバレジーズは、若手のポテンシャルを信じ、惜しみなく投資をしてくれる会社です。「社会をこう変えたい」「もっとこうあるべきだ」という想いを持ち、その実現に向けて謙虚に一生懸命にやり抜ける人であれば、ここは最高の舞台になるはずです。

20代のうちから事業を動かし、社会にインパクトを与える。そんな経験ができるこの環境を、ぜひあなたの成長のためにフル活用してほしいと思います。