個と組織の成長を支える。急成長ベンチャーの研修、チームづくりの秘密とは

急成長の要。人材開発/組織開発チームとは

まずは、人材開発/組織開発チームが所属している人事戦略部の体制や役割について教えてください。

人事戦略部は、レバレジーズを働きがいのある会社にするための制度や環境を整える人事制度チーム、個の成長を促し会社と社員の可能性を広げる人材開発チーム、組織を活性化させ持続的な成長を促すための組織開発チームという3つのチームに分かれています。

　

なかでも今回は、人材開発チームと組織開発チームに焦点を当て、それぞれの役割について詳しくお話していきます。

以前から「人材開発」や「組織開発」に注力していたと思います。2020年ころから人材育成の体系化や組織開発の施策づくりに注力してきた理由を教えてください。

レバレジーズは、創業当初から「顧客の創造を通じて関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」という企業理念に基づき、人材育成と組織開発に注力してきました。特に、代表の岩槻さんが、「個の成長」をとても重要視していて、一人ひとりの能力を最大限に引き出す環境づくりに力を入れてきました。

　

近年、レバレジーズは急成長を遂げており、創業からわずか18年で年商1000億円規模にまで成長を遂げることができました。しかし、組織の急拡大にともない、さまざまな課題が発生したことも事実です。そこで、持続的な成長を実現するために、2020年ころから人材育成の体系化と組織開発の施策づくりに取り組んでいます。

ベンチャーながら充実した研修、教育体制を整備する人材開発チーム

レバレジーズが人材育成をおこなううえで大切にしていることを教えてください。

「仕事での“経験”を成長の起点とし、経験学習サイクル（※1）を回すことを支援する」というポリシーを置き、各種研修や施策を企画しています。人が成長するための要素のうち、7割を占めるのが経験と言われています。ビジネスパーソンにとっては、すなわち仕事そのものです。

　

レバレジーズには、成長の要因となる経験機会がたくさんあります。その理由として、「幅広い事業展開やオールインハウス体制によって、さまざまな仕事にチャレンジができること」や「年齢に関係なく、マネジメントや重要ポジションに抜擢する文化があること」があるからです。

　

そのため人材育成施策を企画する際は、これらをベースに支援をおこなっています。

　

具体的に、「内省支援」「技術支援」「成長支援」「精神支援」と4つを実施しています。

　

　

ここに記載したものは一部ですが、2024年1月時点で実施している研修や制度は50以上あります。また、これらの研修や制度のほとんどが強制ではなく希望制であること、そして社内で内製していることは、レバレジーズの特徴です。

　

このようにレバレジーズはベンチャー企業ながら、社員の成長や学びを支える研修や制度の充実を図っています。しかし、拡大フェーズ真っ只中ということもあり、各部署や社員が直面している課題は多種多様です。それらの課題解決やレバレジーズの成長に目を向けて、研修や制度という手段で支えているのが、人材開発チームです。

　

※1:経験学習サイクルとは、アメリカの教育学者であるコルブ氏が提唱した経験学習理論をもとに、経験から学びを得るプロセスを理論化したもの

研修や施策について、今後の改善点やすでに着手していることはありますか。　

支援機会の絶対数を増やしていくことに加えて、現状の施策のブラッシュアップにも継続的に取り組んでいます。

　

レバレジーズの育成体系の肝となる部分は「経験の総量を多くする」ことです。それを実現するために、今後は事業部や制度チームとの連携をさらに強化しつつ、抜擢や挑戦の機会を一層増やし、本人のwillの実現に向けた機会の提供などを並行して増やしていきたいと考えています。

あらゆる角度から組織の活性化を促進する組織開発チーム

次に、組織の活性化施策についてお伺いします。なぜ、組織の活性化がレバレジーズの成長に重要なのでしょうか。

一般的に会社が成長し拡大すると、「経営と社員」「部署と部署」など、あらゆる「間」がどんどん遠くなっていきます。実際にレバレジーズでもここ数年、「代表の岩槻さんはどんな想いを持って会社を経営しているのだろうか」「隣の部署はどんなサービスを展開しているのだろうか」などの声を聞くようになっていました。

　

そこで、組織が成長を続けても「レバレジーズらしさ」を薄めることなく、「レバレジーズらしさ」を土台に成長し続ける組織を作っていきたいと考え、組織活性化の取り組み（組織開発）にもより一層注力をし始めました。

具体的にどのような取り組みをおこなっているのでしょうか。

大きく3つにテーマを設けて、取り組みを促進しています。

　

1つ目は、「レバレジーズらしさの浸透」です。具体的には、企業理念やレバレジーズで働くうえで大事にしてほしい考え方の浸透です。現在は研修や社内報などのメディアなどさまざまな手段を活用し、代表や経営陣の考え、想いを社員のみなさんに伝える取り組みをおこなっています。これは純粋に知ってもらうという目的のためにおこなっていますが、それに加えて、レバレジーズの企業理念や考え方をベースにした行動や判断基準を持ってもらうことがとても大事なんです。

　

2つ目は、「部署間交流の活性化」です。レバレジーズには多様な強みを持った個性豊かな社員が多数在籍しているので、より他部署の社員との交流を楽しんでほしいと思っています。そして、その交流で生まれた繋がりのなかでナレッジを共有し合ったり、相談できる関係を構築できると、仕事にもポジティブな影響があることは間違いありません。

　

そのような交流を促進するために、公式部活動制度の「レバカツ」や部署横断勉強会「LCP」、納涼祭などのシーズナルイベント、毎月の誕生日パーティーなどの施策をおこなっています。なかでも「レバカツ」は、参加任意であるにも関わらず約800名もの社員が活動に参加しており、部署の垣根を超えた交流を生み、組織活性に大きく貢献しています。

　

そして3つ目は、「チームビルディングの支援」です。こちらは、部署単位というよりもむしろチーム単位での組織活性化を目的にした取り組みです。「リーダーとメンバー」や「メンバーとメンバー」の関係を強化していくようなイメージです。これは、組織開発チームでなんらかの施策を企画するというより、各チームからの相談をいただき、個々の状況に応じた取り組みをおこなっています。たとえば、チームが新しく立ち上がった際の相互理解の支援やチームの問題をチームメンバー全員で話し合うための場づくり、そしてリーダーとメンバーのタイプを踏まえたマネジメントポイントのアドバイスなどがあります。

このような取り組みを実施した前後で、どのような変化があったのでしょうか。

取り組み実施後にエンゲージメントスコアが向上しているなど、効果が数字に表れているものもあります。しかし、これは複合的な要因が絡み合った結果ともいえるので、具体的に表すことは難しいです。

　

しかし、ここ数年地道に泥臭く取り組みを継続しているので、会社全体としてチームビルディングを実施する文化が根付いてきたように感じますし、企業理念やビジョンへの共感度は高い水準を保つことができているので、そういった意味では一定の効果はでているのかなと思います。

　

また、部署間交流の各種施策は、普段は接することのない社員との交流を純粋に楽しんでいて、そこから仕事の役に立ったという社員も多くいます。なので、少しずつですが変化の芽は出ていると思っています。

今後、組織の活性化をどのように支援していく予定でしょうか。

組織活性化の取り組みは、非常に足の長いものです。改善を繰り返しながら着実に取り組みを続けていくことで、「レバレジーズらしさ」が浸透し、さらに磨かれていきます。

　

そのため、新しい取り組みを模索しながらも、今実施している施策を確実に育てていくことを重点的に取り組んでいきたいと思います。

最後に、メッセージをお願いします。

レバレジーズは、創業18年で1000億円規模へと急成長を遂げました。今後も永続的な成長を続けるためには、人と組織の可能性を広げる取り組み、すなわち人材開発と組織開発は欠かせません。会社の成長フェーズや社員一人ひとりの成長課題に合わせた教育や研修を提供できるように、トライアンドエラーを繰り返しながらチーム一丸となって挑戦していきます。