失敗は「成長」という最大報酬。0→1の環境で、挑戦と自己成長を続けたリーダーの話

自己成長を求め飛び込んだレバレジーズ

入社当初から新規事業の立ち上げをされていたそうですね。レバレジーズにはどういった背景で入社されたのでしょうか。

前職は携帯電話やOA機器などの通信商材を販売する会社で、入社後は法人に対して新規開拓をやっていました。3年目からリーダーになり、4年目からマネジメント業務も担当していました。

　

転職は「自分で強い組織を創れるようになりたい」と思ったのがきっかけです。前職では営業個々のマンパワーで成り立つ組織だったため、TOP営業が抜けると組織全体が脆くなるという状況でした。今後のキャリアを考えた時、個々の属人的な営業力に頼るより、全体が売れる生産性の高い営業組織やその仕組みを創り、それを管理できる人材の方が遥かに市場価値が高いと考え、ゼロから組織を創る経験をしたいと思いました。当時の組織はビジネスモデルとして完成されてましたし、組織も成熟しきっていたこともあって、転職という道を考えるようになりました。

　

いくつか内定を頂いたなかで、自身が一番成長できそうな会社がレバレジーズでした。新規事業への投資体力や創業時からの成長率、また当時面接をしてくださった部長陣からも若手の活躍事例を伺い、ここであれば次々と新たな挑戦ができると確信を持つことができました。

　

実際にレバレジーズに入社されてからのキャリアを教えてください。

入社後はメディア関連の新規事業立ち上げに関わりました。事業部長と2人でスタートし、営業、組織設計、採用、教育と、すべてゼロからやらせてもらいました。しかし想定以上の結果を出すことができず、立ち上げから2年弱で事業縮小が決まり、事業部が解散になってしまいました。自身のキャリアを迷っている際、入社前の最初の採用面接官であった溝口と面談し、「介護事業の人材紹介部門を立ち上げたがリーダーが不在の現状があるので一緒にやろう」と誘っていただきました。状況を聞く中で、これまで新規事業でやってきた自身の経験が一番活かせそうだと感じ、他の部署と比べてもまったくフロー整備もされていないからこそ、挑戦も自己成長もしていける環境だと思い、参画を決めました。

　

介護紹介事業では、まずは事業を軌道に乗せるため、顧客管理方法の設計、営業KPIの設計など営業活動を始めるための基盤づくりから始めました。もともとレバレジーズには看護師の人材紹介事業をおこなっている部署があったので、そこでのノウハウや自身の新規事業での経験を活かしながらカタチにすることができ、営業活動自体はすぐに開始できました。当初はメンバーと一緒に現場に出て営業成果も残しつつ、マネジメントもしながら、同時並行で営業組織の仕組みも整えていきました。

　

事業立ち上げ2年目からはマネジメント業務の割合を増やし、組織化に注力していきました。新卒と中途社員の採用人数を増やし、信頼できるメンバーも徐々に増えていき、3年目となる本年度では、採用したメンバーたちがリーダーに育ち組織の中核を担う存在に成長してくれています。来年度からは更に営業拠点を展開・拡大させ事業も組織も「成長期」に突入していく予定です。

０→1の中で繰り返した失敗と成長

入社直後のメディア関連事業立ち上げでは、どんな苦労があったのでしょうか。

とにかく何もない状況でやるべき事も多かったので、最初の頃はタスク処理にとても苦労しました。優先順位の付け方を間違えたり、履行漏れが多く失敗もたくさんあって。考えた施策をすべて履行しようとして、結局中途半端になってしまったものも結構ありました。ただ、そこは上司にフォローをしてもらいながら勉強していくことで、自分なりのタスク処理の方法論を確立させていくことができました。当時は事業成長のために可能な限り自分の時間を投資し、事業創りに夢中になっていましたね。

　

特に難しかったのがマネジメントです。当時の自分の中で、組織をまとめる方法論もなく、どちらかというと前職がパワーマネジメントだったため、文化が異なるレバレジーズでメンバーを上手くまとめることができませんでした。自身のコーチングスキルも低く、メンバーの心理的安全性や就業環境への配慮をする余裕もなくて。また、立ち上げフェーズでは特に業務量が多いため、メンバーに対して「ここまでやったらいい」という明確なミッションをわたすこともできず、一人ひとりの「こうなりたい」というwillに合わせたコミュニケーションが取れていなかったと感じています。

　

その経験が、次の介護事業での立ち上げでどう活きたのでしょうか。

タスク処理に関しては、自身で確立させた方法論を言語化し、そのまま部内研修に落とし込み新卒や中途入社社員向けの研修資料として使っています。

　

マネジメントに関しては前回の経験からも、一人ひとりのベクトルを組織のベクトルと合わせることが大事だと再確認し、可能な限りメンバーと向き合う時間を取るようにしています。1on1などでは、全てのメンバーの能力や経験値を確認し、どんな価値観で仕事をしているか把握をするようにしています。それを知ることで、一人ひとりに合った指導や支援行動に繋げています。人によって求める支援やアドバイスは異なるので、そこを合わせてあげるとメンバーの成長幅も大きくなると思います。こういったメンバーとの関係構築においては、自己開示や1on1などのスキルも大事ですが、日常的なコミュニケーション量を増やすことが何より重要だと感じていますね。

　

ただ前の学びが活きたこともたくさんありましたが、結局ここでも壁にぶち当たりましたね（笑）。立ち上げは順調だったのですが、それ以降はなかなか求める成果を出すことができずに苦しい期間が続きました。前述しましたが、2年目の最初の頃まで僕自身もプレイングもしている状態。それでも組織を拡大させていくためには、メンバーを増やしていく必要がありました。当時の事業部の戦略として「若いメンバーで一気に組織化させ、スピード感もって拡大させていく」というのがあり、それゆえ新卒中心に配属し、少しずつ中途入社の方を採用していくという方針でした。自分一人で数十名をマネジメントしながら、その中の8割以上は営業未経験者なので教育もしていかないといけない状況。当然ながら、個人の成熟度の違いに合わせた指導や教育環境の整備なども上手くできていませんでした。ここでも失敗と試行錯誤を何度も繰り返しながら、事業部にいる一人ひとりに裁量を渡し、主体的に施策に取り組んでもらうことで、組織を大きくしていくことができたと思っています。

失敗の中で得た最大の報酬挑戦とは

総会では常勝チームとして表彰されていますが、その秘訣を教えてください。

僕のチームでは、業務改善に向けた取り組みは、チーム全員を巻き込んで履行するようにしています。各営業プロセスでの問題や、組織課題などですね。ここに関する提案や履行、指導は基本的には現場に委ねています。この時「失敗してもいいから、どんどんトライしよう」と伝えるようにしています。リーダーから部下に伝える時も同じように言ってもらっています。そして失敗をしたら「なぜ失敗したのか」「何が原因で上手くいかず、そうなったのか」を考えてもらう。だから僕のチームでは、皆どんどんトライするし、失敗したことに対して次の施策を正しく打つように思考します。それが組織の強さに繋がっていると思います。

　

同時に「組織のチーム力」も大事で、現在、僕の管轄にはチームが複数あるのですがチームそれぞれの強みや弱みを上手く補完し合いながら、横軸の連携を強める施策も行っています。あるチームで成功している事例があれば、他のチームにヒアリングに行くように促し、それを全体に横展開してもらうようにしています。また、達成したチームがあれば共に称賛し合い、逆に困っている時には共に助け合う風土創りも意識しています。これにより組織内のコミュニケーションが活性化し、仲間意識の形成にも繋がっていきます。

　

最終的には「失敗を許容して学習する組織」を目指しているんですよね。たとえ失敗しても「なんで失敗したんだろう？次のチャンスは、同じ失敗をしないようにトライしよう」と、それを周りが受け入れて、きちんと原因の分析と次回への対策を打てる組織。僕自身が2つの事業立ち上げを経験し、誰よりも多くの失敗を経験しているからこそ、楽しさと成長実感を今のメンバーにも感じてほしいという思いが、今の組織の原点になっているのかもしれません。現在そこを創っていくのがとても楽しいですし、成長していくメンバーの姿を見るのはとても嬉しいですね。

　

井本さんが考える成長のポイントなどあれば教えてください。

ポイントは2つあって、1つは「自分の能力と立ち位置を理解する」こと。僕の場合、営業スキルとマネジメント経験はあっても、それ以外のスキルや経験はほとんどない自覚があって、周りにいたマーケターや新卒の子が相当勉強していた様子を見たときに「このままじゃ中途入社の自分はダメだ」と焦ったことがありました。そこで、自分が不足している能力を認め、把握し、どうすれば習得できるのかを整理し、理想状態に近づけられるよう常に自身のアウトプットやパフォーマンスを意識して動いていました。

　

2つ目は「情報収集や社内の人脈作り」です。僕がやったことは、社内で専門性が高い方や役職が上の方に、勉強方法を積極的に聞きにいっていました。伸ばしたい能力についてオススメの本を聞くだけでも損はしないです。個人的にはこれが成長への近道かなと思います。レバレジーズは本当にフラットな組織で社内には様々な職能を持った人たちがいるので、そういった情報収集に最適な組織風土があります。

0→1や新規事業に取り組みたい方に向けて、最後に一言お願いします。

「一番の報酬は成長だ」と考える覚悟で挑戦してほしいです。当然ながら、事業がスケールしないと大きく売上げは上がらないし、直ぐに賞賛のスポットライトが当たるわけでもありません。僕自身、20代は成長のためと考えて、時間やお金を投資する覚悟を持っていました。仕事にのめり込み、惜しまず時間もお金も投資したからこそ実際に、新規事業をやって「一番の報酬は成長だった」と本当に感じています。

　

そして、これまでの経験の有無に関係なくどんどん挑戦してもらいたいです。きっと新しいことに挑戦しようとすると、失敗への恐怖心から躊躇する人も多いと思うんですよね。でも間違いなくレバレジーズは「失敗を恐れず挑戦してみよう」という企業風土がありますし、失敗を許容する文化があり、それは新規事業に再度トライしている自分が証明しています。ただ、特に新規事業というのは、自ら考えて主体的に業務に取り組むことが求められます。様々な試練が待ち受ける中、それを乗り越えた人間には、その大変さの中の楽しさと喜びを感じ「成長という名の最大の報酬」を手に入れる事ができると思います。