入社5年目で基幹事業を託された若手事業家の「問題解決力」

人材のご提案の先にある、顧客の本質的な課題解決へ

▼イワモトさんの、就活から新規事業責任者に携わるまでの記事はこちら

「Will」を武器に未来を創る。若手が活躍するレバレジーズの秘密

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前回のインタビューでは、新規事業やM&Aへの挑戦について伺いました。そもそも、入社2年目に託された新規領域である「ITコンサルティング・クオリティアシュアランス（以下、QA）」の調査を始めたきっかけは何だったのでしょうか？

起点にあったのは、「レバテックのビジョン『日本を、IT先進国に。』を実現するにあたり、価値提供の範囲を人材マッチング領域に限定してよいのか」という問いでした。

　

当時、お客様とコミュニケーションを重ねるなかで見えてきたのは、顧客の課題は単なる人手不足ではないということでした。企業のアウトカムを創出するためのDXやAX(※1)のプロジェクトを成功させるという目的を達成するには、必要な人材を集めるだけでなく、その人材をどう配置し、組織としてプロジェクトを事業成果に紐づけるかまで支援する必要がある。

　

世の中には、多額の投資をしてもプロジェクトが途中で頓挫したり、事業成果につながらなかったりするケースも少なくありません。そこで、「レバテックは人材のマッチングのみの価値提供でよいのか。もっとプロジェクトそのものに入り込み価値提供できるのではないか。」と考え、ITコンサルティング・QA領域の調査を始めました。

その結果、ITコンサルティング領域はM&Aで参入し、QA領域は自社で0から立ち上げ事業化したのですね。

はい。ITコンサルティング領域はすでに競争が激しく、0ゼロから参入して勝ち筋をつくるには時間がかかると考えました。そこで、M&Aによって既存の知見や人材を取り込み、立ち上がりまでの時間を短縮する方が合理的だと判断しました。一方、QA領域は当時まだ競合が限られていたため、自社でゼロから立ち上げても十分に勝ち筋をつくれると考えました。

　

手段は違っても、「この課題を解くために、何が最適か」という判断軸は一貫しています。

こう聞くと、「事業開発＝新しいサービスを0からつくること」ではないんですね。

私のなかでは、事業開発とは「顧客が抱える問題を適切に捉え、最適な打ち手を選び、結果が出るところまでやり切ること」です。

　

新規事業もM&Aも、あくまでそのための選択肢の一つ。「何をやりたいか」ではなく、まず「何を解くべきか」を考える。その順番は、私自身の考え方としても、レバレジーズが事業をつくるうえでの考え方としても、一貫しています。

入社2年目という早い段階で、ここまで大きなテーマを任された背景には何があったと考えますか？

1年目に出したセールスとしての成果と、Willを伝え続けていたことの2つだと思います。

　

セールスでは入社半年で数年間塗り替えられていなかった当時のギネス記録を大幅に更新しました。さらに、所属組織の事業改善プロジェクトのPMを担いながら、社内の選抜型研修であるBLP（ビジネスリーダーシッププログラム）への参加機会をもらい、最優秀の実績を取っていました。加えて「新規事業をやりたい」というWillを、上司や事業責任者に伝え続けていた。
　
実績だけでも、Willだけでもなく、その両方があったから次の機会につながったのだと思います。

―実際に新規事業やM&Aを任されたことで、どんな力が鍛えられましたか？

一番は「答えのない状況で、自ら課題を設定し、解く力」です。
　
特にM&Aは、当時社内にも前例がなく、誰かに聞けば正解が返ってくる仕事ではありませんでした。周囲から意見をもらいながらも、最後は自分で判断し、実行する。

　
そこで「未知の領域でも、問題を分解し、自分なりの仮説をつくって前進させる」という感覚を持てたことは、その後の仕事にも大きく生きています。

※1 AIを活用して、業務の進め方やサービス・プロダクトを変革すること。

新規事業は「事業開発」、基幹事業は「事業経営」。規模が変われば、解くべき問題も変わる

新規事業、M&A、PMI(※2)を経て、入社5年目で数百名規模の組織を率い、基幹事業を担う本部長に就任しました。新規事業と、大きく成長した事業をさらに伸ばすことでは、何が違いますか？

新規事業は事業開発。でも、基幹事業は事業経営なんです。
　
新規事業では、まだ何もないところから顧客課題を捉え、仮説を立て、検証を重ねながら、事業として成立する価値をゼロからつくっていきます。
　
一方、基幹事業は、すでに成立している事業を、さらに大きな事業へ育てていく仕事。事業全体を俯瞰して成長を阻む課題を見極めることや、既存の延長線上にとどまらず、次の成長機会をつくることが求められます。
　
新規事業が「まだ存在していない価値を生み出し、事業として形にする仕事」だとすれば、基幹事業は「事業を次の成長曲線に乗せる仕事」。そこが大きな違いだと思っています。

ー本部長に就任した当初、最初に取り掛かった問題解決は何でしたか？

最初に取り組んだのは「事業の現在地を正しく捉え直すこと」でした。
　

それまでのレバテックは、前任の事業部長のもとで10→100を進め、ITエンジニア向け仕事探し支援サービスで、認知率(※3)登録率(※3)ともに業界NO.1のポジションを築いていました。
　
一方で私が事業を引き継いだ時には、数百名規模の組織まで成長し、次は「100の先」をどう構想するかというフェーズに入っていました。既存の延長線上で改善を重ねるだけではなく、市場、顧客、自社、競合を改めて分析し、どこに次の成長余地があるのかを見極める必要があったのです。
　

さらに、組織体制の変更に伴い、私が見る領域も一気に約3倍へ広がりました。だからこそ、いきなり新しい施策を打つのではなく、まず事業や組織の状態を正しく捉えるために、問題を構造化・分解し、解くべき課題を特定しました。
　

「次にどこへ投資すれば、最も大きな成長につながるのか」を見極め、限られた人・時間・資金をどこに配分するのか。その優先順位を正しくつけられる状態をつくることが、最初にやるべきことだと考えたんです。

事業そのものだけでなく、人・組織にも目を向けたんですね。

そのとおりです。事業成長を続けるためには、事業そのものだけでなく、それを支える人や組織も同時に成長させる必要があると考えました。
　
組織規模が大きくなるほど、特定の個人の判断や力量に依存したままでは、持続的な成長が難しくなります。そこで、各職位に求める役割や評価制度を整え、一人ひとりのWill・Can・Mustや成長課題も見ながら、「次に誰へ、どんな仕事を任せるか」を考えられる状態をつくりました。
　
大切にしているのは、すでにできる人にだけ任せるのではなく、「次にできる可能性がある人」に、一段難しい仕事を渡すことです。事業を伸ばすには、次の責任者が育つ仕組みまで必要だと思っています。

現在、法務や経理などのバックオフィス領域まで管掌していると聞きました。本部長として、そこまで関わるようになった背景は何ですか？

既存事業を大きくしていくと、事業側の施策だけではなく、契約や与信、人事制度など、事業運営の基盤そのものが成長に影響するようになります。
　
だから必要であれば、セールスやマーケティングだけでなく、法務、経理、人事戦略まで含めて見直していく。実際に、契約書の全面改定や、与信基準の見直し、債権管理、内部統制などにも取り組んできました。

こうしたテーマも含めて事業全体を見渡すと、施策候補は500ほどあります。当然、すべてを同時に進めることはできません。事業インパクトやコストを見ながら優先順位をつけ、プロジェクトとして切り出し、誰に任せるかを決めていきます。

今は、自分でどれだけ問題を解決できるかではなく「何を、誰に任せれば、組織として最も大きな成果を出せるか」を考えることが、本部長として重要だと思っています。

※2 M&Aで企業を買収した後に、事業や組織、業務の仕組みを統合し、成果につなげていく取り組み。
※3 ITエンジニア向け仕事探し支援サービス「レバテック」としての認知率・登録率が No.1（調査委託先：ＧＭＯリサーチ＆ＡＩ株式会社／調査方法：インターネットリサーチ／調査対象：一都三県居住・20-49歳・男女・IT専門職／回答者数：4172名／調査期間：2024年12月5日～13日）

事業経営の経験を、次の新規事業と次の責任者育成につなげる

基幹事業を経営し、事業全体を俯瞰するようになったからこそ、「次にどんな事業をつくるべきか」が見えてきた部分もありますか？ 

既存事業を伸ばし続けることはもちろん重要ですが、それだけではどこかで成長率に限界が来ます。だからこそ、今の事業を伸ばしながら、次の柱になる事業も同時につくっていく必要があると思っています。

ただ、まったくゼロから新しいものを考えるわけではありません。顧客基盤や蓄積してきたデータ、社内の人材やケイパビリティを見ながら、「まだ解けていない顧客課題は何か」「自分たちの強みをどこへ広げられるか」を考えます。

今はその発想から、レバレジーズがこれまで着手していなかった2つの領域の新規事業を構想しています。

新しい事業を構想する際、「この人に任せたい」と思う人には、どんな共通点がありますか？

「この人なら、どんなカオスに直面しても何とかしてくれそうだ」と思える人です。

今の役割で期待以上の成果を出していること。スピードが速く、未知の領域でも学び続けられること。そして、最後まで責任を持ってやり切れること。

そうした姿勢は、難しい状況に直面したときによく表れます。「もっとこうした方がいい」と指摘して終わるのか、「自分がやります」と解決まで引き受けるのか。新規事業やM&Aは華やかに見えますが、実際には細かく泥臭い仕事の連続です。だからこそ、小さな仕事でも細部まで詰め、難しい調整から逃げずにやり切れる人に、より大きな仕事を任せたい。

私自身も、すべてできる状態になってから任されたわけではありません。常に難しい仕事を任され、修羅場を経験するなかで成長してきました。だから今は、新しい事業をつくることと同じくらい、次の事業を担う人を育てることも、自分の役割だと思っています。

事業開発をしたいなら、「いつか」ではなく「いつから」を見る

最後に、将来事業開発に取り組みたい学生へ伝えたいことを教えてください。

事業家になりたいなら、まず問題を解決できる人になることが最優先です。

「事業開発をやりたい」と言う人は多いですが、実際に任されるまでWillを持ち続け、目の前の仕事で成果を出し続けられる人は多くありません。期待を超え、最後までやり切る。その積み重ねが次の機会につながります。

そして、本当に事業開発をしたいなら、できるだけ早くその環境に飛び込み実践した方がいい。サッカー選手になりたい人が、小学生から始めるのと高校生から始めるのでは、積める経験量に大きな差がありますよね。事業開発も同じで、何歳から打席に立つかで、その後の成長は大きく変わると思います。

だから会社を選ぶときも、「事業開発を任せてもらえるか」ではなく、「いつから事業開発を任せてもらえるか」を見てほしいです。

レバレジーズは、「この人なら、答えがなくても前に進めてくれそうだ」と信頼できる人に、年次や年齢に関係なく次の難しい仕事を渡す会社です。

目の前の問題を解き続け、できるだけ早く実戦に立ちたい。そんな人が、事業家として挑戦を重ね、成長していける環境がレバレジーズにはあります。事業家として挑戦したい人と、一緒に次の事業をつくっていけることを楽しみにしています。